薪酬改革工作总结范文（14篇）

为适应公司改革和发展的需要，规范公司内部分配制度和分配结构，逐步建立适应现代企业制度要求的工资分配体系，充分发挥工资分配对员工激励的主导作用，增强企业的凝聚力和竞争力，根据公司生产经营实际，制定本方案。

一、指导思想

以党的十七大精神为指导，坚持调整工资结构与完善企业内部分配机制相结合；坚持员工收入水平与企业经济效益相结合；坚持以岗位劳动要素评价为依据，逐步实现按劳分配和多种生产要素参与分配相结合；坚持工资分配与绩效考核、评估相结合，建立有效激励员工积极进取、努力创新、勤奋工作、提高效率和具有较强活力的工资分配制度，为实现公司战略目标提供保障。

二、基本原则

（一）按劳分配、效率优先。工资分配以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，合理拉开差距，体现岗位、能力、业绩差异。

（二）工资分配与企业效益及员工工作业绩挂钩原则。企业的工资总量与企业经济效益挂钩，员工收入水平与岗位贡献挂钩。体现员工利益与企业利益、员工岗位贡献紧密结合，建立员工收入能升能降的激励与约束机制。

（三）构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

三、适用范围

公司签订正式劳动合同的所有员工

四、工资结构标准

公司实行以岗位薪点工资为主体的结构工资制度，工资结构由基础工资、岗位考核工资、津贴、工龄和奖金四部分组成。

1、基础工资

岗位基础工资为职工付出劳动后，保障职工基本生活需要的劳动报酬。以现有的为标准，不在变动。

2、岗位考核工资和奖金

岗位考核工资和奖金是以工作岗位为基础，以岗位技能、岗位责任、岗位贡献等基本要素为依据，确定公司员工工资标准的工资制度。

岗位考核工资是以工作岗位为基础，以岗位技能、岗位责任、岗位贡献等基本要素的不同，分为十级，共六大类，即部门负责人、行政综合类、工程技术类、保安管理类、业务销售类、工勤类。

3、津贴

（1）包括有特殊岗位津贴、餐费津贴、误时津贴、话费补贴等；

（2）特殊岗位津贴：在实际工作中，对一些技术要求高、责任大、工作量大的岗位的一种灵活补贴方式，充分调整员工的工作积极性。

4、工龄和奖金

（1）半年奖，根据考核每半年发一次。

（2）全年奖，根据考核每年年终发放。

（3）业务指标奖，根据公司当前公司业绩与年初制定的工作指标提出相应的奖金，于年终发放。

（4）不同工资等级按一定的比例拉开差距发放奖金。

（5）工龄补贴以每年10元计，封顶25年。

（6）对于岗位等级达到7级的，福利待遇予以调整，按发放80%（此项针对原福利待遇未达到80%的员工）；岗位等级达到5级的，福利待遇予以调整，全额发放（此项针对原福利待遇未全额发放的员工）。

五、岗位等级的核定与调整

（一）职位等级的确认

定各员工的职位等级。部门负责人的职位等级，由主管领导提出职位等级意见，由总经理批准确认。

2、初任职位等级 公司新招人员统一按照试用期间的工资待遇按照实习级标准确定。试用期满后，由所在部门经理根据工作情况拟定职位等级，经公司领导批准后确定其工资待遇。

3、员工身兼数职的，按较高级别标准计发工资。

（二）工资标准调整

1、员工依据平时考核结果，可以定期晋升薪级。员工一年内被待岗二次的，其职位下调一级，工资标准亦相应下调。员工调整到其他部门时，由新进部门的经理重新确定其职位等级系列。

根据定岗定薪、岗变薪变，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

2、职工晋升每次为一个薪级。已达到本岗位最高薪级的，不能再晋升。因有突出表现或重大贡献中的，由主管领导提议，总经理批准可提前调级或越级调级。

3、 对受到各种处分的人员，处分期内不能晋升薪级。处分期满一年后方可申请晋升薪级。

4、 部门经理职位等级调整 部门经理根据部门的经营状况予以上调。因业绩考核不佳而被调整为普通员工者，则按照员工职位等级系列确定报酬水平。

六、附则

（一）以上工资均为税前工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。

（二）员工身兼数职的，按较高级别标准计发工资。

（三）本方案解释权归人力资源部。

（四）本方案经经理办公会议讨论通过后实行。

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一、目的

制定本薪酬体系的目的在于使员工能够保持足够的工作热情，积极地发挥主观能动性，通过个人的努力工作与公司一同分享公司发展所带来的收益，把员工个人与公司的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

二、依据原则

1、效率优先、兼顾公平原则

本体系首先体现的是效率优先原则，即把岗位对公司发展贡献大小和员工工作业绩作为分享收益、获取报酬的第一评判标准；同时考虑多方面因素，把员工间的收入差距控制合理的范围之内，一定程度体现社会公平，有效地兼顾效率和公平。

2、激励原则

本体系旨在最大限度发挥薪酬作为激励员工重要手段应有的作用，即通过薪酬引导员工不断提升自身技能、强化责任心和提高工作绩效。

3、充分肯定原则

虽然不同的员工之间相对能力有高低，但每个人都有特长的一面，都需要公司给予认同和肯定。本体系立求做到这一点，给予每一个员工肯定和认可，增强员工的归属感和忠诚度。

4、成本控制原则

任何一个薪酬体系都必须以公司的承受能力为前提，根据公司的经营情况控制在一定的支付水平。

5、简单易行原则

工资计算未采用任何模型和函数，而是采取最简单且适合实际情况的算术方法，从而使工资核算简单易行。

三、薪酬结构

员工薪酬（收入）由基本工资、岗位工资、奖金、三部分组成，具体项目如下：

共 7 页

工资：包括基本基本工资、岗位工资、绩效工资、加班工资等。

奖金：包括全勤奖、年终奖、业绩提成（提成只针对业务运营部）、特殊贡献奖等。 福利：包括社会保险、商业保险（人身意外伤害险）、有薪假（包括病假、婚假、产假、慰唁假（丧假）、年休假、公休、法定假等）、通讯补贴、节日慰问金、工服等。

四、薪酬标准 （一）工资

1、基本工资：所谓基本工资就为保证员工基本生活需要而支付的货币报酬。为体现员工生存权利的平等，本公司的所员工基本工资均定为1550元/月（广州市5月1日执行最低工资）；基本工资随当地最低工资调整而调整。

2、岗位工资：岗位工资是根据工作岗位的相对贡献大小而支付给在该岗位工作且能胜任工作的员工的货币报酬，具体标准见《岗位工资等级标准表》。

岗位工资等级标准表

各岗位对应的岗位工资等级范围

共 7 页

各职系岗位工资等级下限

注：

1、绩效工资：是指根据员工工作绩效考核结果而支付的货币报酬。绩效工资等级标准见下表：

绩效工资等级标准表

各职系绩效工资等级下限

2、工作业绩达到本岗要基本要求且无违纪情况发生，评分分数低于70%，绩效工资按本岗绩效工资等级标准的60%计发；如业绩突出的，按绩效考核结果计发绩效工资。

3、加班工资：因公司需要安排员工加班而又不能给予补休的，依据法律法规支付加班工资（加班工资的计算基数仅包括基本工资和岗位工资）。

（二）奖金

1、全勤奖：是指员工按照公司的规定作息时间，出满勤且无迟到、早退发生而的给予相应奖励，标准为每人每月150元。

2、年终奖：是指实现公司年度经营目标，而向全体员工发放的奖励，奖金金额为1个月员工工资（计发基数包括工资的所有组成部分），即年终双薪。

3、特殊贡献奖：是给予为公司发展做了特殊贡献的员工的奖励，奖金金额由董事会评定。

（三）福利

1、社会保险：公司原则上为每一名签订了劳动合同的员工购买社会保险，缴费标准按广州市规定标准执行，个人缴费部分由员工自行承担。

2、商业保险：公司根据实际情况，为部分高危岗位的员工购买一定的商业保险（人身意外伤害险），费用由公司金额承担。

3、有薪假：包括病假、婚假、产假、慰唁假（丧假）、年休假、公休、法定假等，具体参照《员工手册》相关条款执行。

4、节日慰问：逢中国传统节日，公司会视具体情况给予员工一定的慰问。

5、工服：公司免费为每一名员提供工作需要的制服。具体为：免费为员工提供2套冬装、2套夏装及其他衣物，员工离职时须交回工服；未工作满1年离职的员工须承担配备工服总费用的50%，并交回工服。

五、薪酬调整 (一)工资调整

1、基本工资：当广州市最低工资调整时，基本工资随之调整。

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（3）降级调整：年终考核被评为不合格员工或不合格管理者的，岗位工资等级动向下降1级；连续两次被评为不合格员工或不合格管理者的，岗位工资等级向下降2级。

3、绩效工资：工作满一年，期间没有被为不合格员工或不合格管理者的，绩效工资等级自动向上晋升一级。

（二）奖金调整：全勤奖和年终奖每年调整一次，在下年度的人力资源规划中列明。 （三）福利调整：原则上每年调整一次或经营发生重大改变时调整。

奖金和福利调整方案必须经总经办那或部门经理讨论通过，向所有员工公示后，方可实施。

六、薪酬特区

1、设立薪酬特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

2、设立工资特区的原则

（1）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（3）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

七、试用期及试用期薪酬

1、一线员工试用期为1-3个月，试用期工资为转正工资的80－90%，不享受奖金

和福利（食宿、工服、节日慰问除外）。

2、除一线员工外的其他员工试用期为1－3个月，试用期工资为转正工资的80%或同岗位的最低档工资，不享受奖金和福利（食宿、工服、节日慰问除外）。

3、实习生实习期工资根据市场水平和双方谈判结果执行。 八、本方案由人力资源部负责解释。

九、对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定、《员工手册》和其他有关规定予以实施。

拟稿：人事行政部 史若琳 二〇一三年三月十四日

各部门：

为了适应公司的快速发展的战略需要，提升整体人力资源管理水平，现对公司薪酬制度进行系统改革，整体目的在于提升全体员工薪酬待遇，建立健全“多劳多得”的有效激励机制，为高素质、高水平、高能力员工创造更好的平台和空间，从而全面提升公司整体管理水平和职业化水平，为公司长期战略发展奠定基础。

具体内容如下：

一、《薪酬绩效管理制度》下发执行

3、新版薪酬制度试行两个月，试行阶段只考核分数，不关联绩效工资；

4、2017年年终奖金计算按照新制度执行月份开始，1、2月份不进入考核和年终奖金范畴。

二、特殊事项

3、薪酬矩阵作为新版薪酬制度的一个特殊附件形式出现，根据公司不同发展阶段的需要将作出不同的调整。

望各部门负责人将此通知内容在两个工作日内转达给每一位员工，对各部门的支持表示感谢！

综合部

2017年3月5日篇二：公司薪资制度改革及合理化建议

公司薪资制度改革及合理化建议

公司推行薪酬制度改革，通过实行公司经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩、基层薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强项目人员及其合作者的风险意识，为公司培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助公司构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的'全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。

坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，以工作业绩、经济效益论英雄。

岗位工资：职位高低、工作性质、相关技术程度、工作岗位等

制：能承担测量放线、相关工程图纸熟练、具备施工合理安排能力强等要求。具备这样的工资制定在一个层面，不具备工资就制定在一个层面，另外能够完成上级领导安排‘周进度计划及其他任务’可申请相关的业绩奖励，给以积极参入，积极工作，多劳多得性质。（公司设定在奖资某范围内，一并提高施工员的积极性，及团结上下级领导班子力量）

希望每个工程能涉及到相关方面应配备基本人员的就是： 土建施工方面、水电施工方面、苗木绿化施工方面、资料验收方面、现场质量监督方面、现场材料收放仓管人员（收存记录、使用发放记录）及现场看管人员等。

制定在其工作岗位要严格遵守自我本身岗位的基本要点、职责范围、不能玩忽职守。 建议公司成立及制定一个审核查询体系小组，以定期和不定期两种方式评审各个工程项目部。从工作岗位、工程质量问题、工程材料用量、机械使用情况、等各方面入手审核。 具备要求后方可安置在相关的工作岗位，但希望项目领导层能够把握适合相关工作的人员放入相关的岗位，如发现不适合经多人考证后再去尽量安置在适合岗位中。

就我本人身在猇亭中心广场感触到的是：施工员管辖范围广、涉及过多、就感觉有些事情力不从心了，比如水电不懂在某些方面只能听取现在承包方的安排，自己就不能从变通节约方面着手了。有时候同时工作的施工队伍多了需要看管的范围大了，就出现机械看管不到位的现象，这样就导致抓了这头，丢了那头，顾不了全面，导致浪费返工的事情。所以建议公司在某些方面对人员安排，投放要合理化，避免造成其没有必要的浪费等。

工程责任制、要有明确分工制度、人材机成本控制、相关人员配备制、该有的岗位必须有人员配。

特别强调一点就公司应当从思想上和实质每个项目团体上要求每个项目部每周进行工作汇报，工作小结，已倡导，出现问题，发现问题，预防问题。做到出现问题后及时本公司内部解决问题，发现自己及其他人问题，做到及时指出并制止问题，对出现的和发现的问题进行集体探讨解决，改善措施，达到能预防，能及时解决。为公司能够让风险降到最低，盈利升到最大。

最不想见到的就是出现问题，发现存在问题，不提出，有时候提出了得不到解决，相互推卸不承但，推来推去最后导致问题就是公司利益乃至其个人受到损伤。

希望做个为一个领导层，能时刻去主动找问题，提出问题的实质性，能够阐述问题的连锁反应。做到有能力自己解决问题，解决不了，一起探讨，一个人不行，两个人，两个人不行三个人。直到问题能在最短时间内，最小损失情况下解决。去承担去面对，但在猇亭看不 到这种。做为一个施工员来讲，我希望我能为我的领导解决问题，但同时我的领导也能为我解决工作上的问题，并对我提出问题，让我怎么样去改善问题，教我怎么样去预防问题，而不是去推卸，去逃避，怕。不是去说，某某你那里有问题啊，某某问那里的问题，却说的不清不楚。这样反而搞的大家模糊不清。这就是交流与沟通，团结互助的问题！

的方向

没有唯一正确的方案，但是有唯一正确的方向；只有把握正确的改革方向，才能取得薪酬制度改革的成功。

性和超前性的方案。

那么什么是当前的方向？

坚持以人为本是核心。我国起始于1980年代的国有企业，当时企业普遍实行职务等级工资制，行政资历色彩很浓厚。1980年代末，推行结构工资制，满足企业员工逐步多样化需求的要求。1990年代，面对我国技能工人短缺而又急需的困境，推行了岗位技能工资制。本世纪初，基于满足企业市场化改革的要求，以“以岗定薪、岗变薪变”为本质特征的岗位工资制成为企业薪酬制度的主流。时至今日，面对企业国际化、人力资源竞争全球化的新形势，单纯强调岗位因素而忽视人的成长要求的岗位工资制，显然很难获得更广泛的公众认可和企业认同。因此，在帮助铜陵有色制订薪酬制度改革方案时，我们创造性地提出了“岗能工资制”的概念。岗能工资制相对于以往的岗位工资制来说，相同之处就是都强调了岗位因素，不同之处就在于岗能工资制在强调岗位因素的同时，又注重岗位上人的因素。

坚持战略导向是关键。战略导向在企业薪酬制度中的具体体现就是根据岗位在企业战略中的定位来确定岗位的价值度，根据岗位任职者在企业搭建的岗类职业发展路径中的定位来确定人的价值度，只有将两者紧密结合的薪酬才是一种战略性薪酬，才是企业最终需要的薪酬。

坚持配套改革是基础。现代薪酬管理是一种集成性管理，其有效性和激励作用的发挥程度，建立在战略清晰、机构优化、定岗定编科学、员工成长路径明确、绩效管理科学到位的基础上，因此，要推进，必须综合配套，其他相关领域改革一并实施。

在集团参加工作五年以上的总部工作人员，办事员执行业务主管3档岗位工资标准，工勤人员执行工勤二中3档岗位工资标准；在集团参加工作3-5年的总部工作人员，办事员执行业务主管2档岗位工资标准，工勤人员执行工勤二中1档岗位工资标准。在集团参加工作1-3年的总部工作人员，办事员执行业务主管1档岗位工资标准，工勤人员执行工勤一中5档岗位工资标准。本次未满见习期或试用期总部工作人员，一律按集团公司薪酬制度规定实行原工资标准。

第十三条 工资支付时间及形式

公司总部实行月工资制，全年每月均以国家法定工作日数计算，可将月工资除以国家法定工作日数，得出每天的工资。

第十四条 公司新进人员岗位工资的发放，按集团公司薪酬制度执行。

新引进的大学生等人才，待见习期考核通过后，按学历与本方案衔接如下：大专纳入科员序列4档；本科纳入科员序列5档；硕士研究生纳入主管序列1档。

第十五条 各种假期的工资支付

按集团《2011年薪酬制度》执行。

第十六条 培训人员的工资支付

员工外出学习、培训期间待遇：

（一）根据工作需要员工经公司批准安排的与岗位有关的脱产学历式专业培训一年或一年以上者，培训期间支付基础工资和岗位等级工资。

（二）员工参加非由单位安排的各种培训活动，按事假有关规定处理。

（三）员工根据工作需要，参加上级部门安排的短期培训和学习，其待遇不变。

第五章 附 则

第十七条 本方案实施后，原工资制度和旧岗位工资标准不再执行，按新的岗位工资标准执行。根据工作需要，从社会招聘的紧缺人才，可采取协议工资办法。

第十八条 其他有关规定与本方案有抵触的，以本方案为准。

第十九条 本方案所涉及的有关条款，与国家出台的有关政策规定相悖的，按国家有关政策规定执行。

第二十条 本方案由公司总经理办公会（或党政联席会）、职代会讨论通过后实施。

第二十一条 本方案由人力资源部负责解释并组织实施。

第二十二条 本方案自公布之日起实行

根据中钢办发（2011）55号文《关于成立薪酬体系改革工作领导小组的通知》（以下简称《通知》）精神，人力资源处拟定了：

一、薪酬体系改革目的与范围：

（一）目的：进一步完善薪酬构成体系，规范同系统相同或相似岗位的工资水平；在薪酬体系中增设学历、职称、技能等津贴，激发员工提升学历、技术、技能水平的积极性，以利于员工素质的提升和凝聚力的增强。

（二）范围：生产系统各岗位员工（不含集团职能处室）。实行年薪制的中层干部、后备中层干部与聘用人员按相应的薪酬规定执行。

二、薪酬总额的构成：

（二）薪酬总额中不包含集团批准的因技术革新、技改创新、新产品开发等获得的奖励。

三、薪酬体系的构成及比例：

为进一步优化薪酬体系的构成比例，拟将薪酬体系的构成及比例调整如下： 薪酬体系的构成分为岗位基本工资、津贴（职务津贴、学历津贴、职称津贴、技能津贴、中夜班津贴、高温津贴、带徒津贴、工龄津贴等）、加班工资（延时加班、休息日加班、法定节假日加班、应休未休年假加班）、奖金（月度奖金、年终奖）四个大类；其中岗位基本工资、津贴、加班工资为固定类薪酬，具体比例如下：

（一）岗位基本工资:(约占薪酬总额的40%)

岗位基本工资所占的比例是相对于部门薪酬总额而言（岗级越高，岗位基本工资占工资的比例越低，反之所占比例越高）。

1、岗位及岗位名称的设定：

根据岗位的劳动四要素，即劳动技能要求高低、劳动责任轻重、劳动强度大小、劳动条件好坏等确定岗位与岗位基本工资水平（岗位分为班组长以上生产骨干（具有一定管理职能的岗位）、关键重点岗位（技术、技能较高的岗位）、一般操作辅助岗位（技术、技能要求不高，可替代性强的岗位）。

按照不同的生产系统进行岗位分类：原料、球团、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、热电、制氧、机修。

2、岗位基本工资的设置：

岗位基本工资分15个岗级，每个岗级的基本工资设三个档次，即一岗三薪。岗

级标准的确定对岗不对人、岗变薪变；岗档的确定应根据员工的工作年限、技能熟练程度等情况。（详见《岗位基本工资等级表》）

各生产厂根据集团公司批准的岗位基本工资等级，并根据定岗定编确定员工岗位基本工资的岗级与岗档，报人力资源处审核备案（含员工岗位变动及岗位基本工资调整）。

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导游是旅行社赖以生存的重要资源是对客服务的代表，导游服务的好坏直接影响到了旅游团的质量和旅行社的声誉。近年来频繁发生的关于导游服务质量的投诉，已经越来越暴露出导游薪酬体制的弊端，加快实行导游薪酬制度改革已经迫在眉睫。

一、 现阶段导游薪酬制度的构成体系

(一) 导游薪酬的构成体系 现阶段，中国导游的薪酬体制大致可分为三种类型，即工资制、分成制和承包制。

1、工资制 旅行社专职导游的薪酬一般实行工资制。其薪酬构成为底薪+带团补助+回佣。按地区旅游发展状况不同，底薪和带团补助也有所差别，基本是400元-1500元/月元左右不等，不低于当地最低工资标准。带团补助30元-100元/天，如遇特殊情况旅行社会酌情上浮。

2、分成制 分成制大部分存在于兼职导游的薪资制度中。旅行社在旅游旺季会招聘大量兼职导游，兼职导游无底薪，与旅行社实行分成制的薪资待遇。目前，兼职导游的薪资构成主要为带团补助+回佣。按地区不同，旅游团性质不同，兼职导游的带团补助大概为50元-300元/天不等，纯玩团的补助是最高的，其余薪酬部分全部来源于所带团的利润分成。兼职导游的收入直接与业绩挂钩，带团的利润中上缴固定的比例后剩余的归自己。

3、关于工资制和分成制中的.回佣 专职导游和兼职导游在带团过程中都有回佣，回佣的来源主要有四部分：旅游团就餐的餐厅、旅游购物店、行程范围之外的景点景区，再就是其他与旅游相关的商家。 旅游团的用餐餐厅按照用餐标准的不同会给导游10%-30%的餐费回扣，简称餐扣。海鲜风味餐的餐扣较高，不含酒水消费最高能达到30%，而一般餐厅只有10%-15%的餐扣。如果餐厅是行程中的用餐地点，一般餐扣是全部归属旅行社所有;如果是导游临时添加，则需要向旅行社返还原餐的预定餐扣，其余部分按旅游团利润与司机及全陪等工作人员分配，专职导游和兼职导游在与旅行社利润分配中没有分别。 旅游购物店的回佣有两种方式，一种是人头费+购物提成，一种是只有购物提成。人头费按地区不同也有很大的差别，一般最低5元/人左右，最高能达30元/人，很多地区的购物店会按客源地给人头费，例如：三亚购物店甘肃、青海等地的客人给10元/人的人头费，京、沪等地的客人是20元/人的人头费，东北地区的客人就高达30元/人的人头费。行程之内的购物店人头费全部归旅行社所有，行程外的人头费充入该团利润。根据国家旅游主管部门的要求，每个旅游团一天只能进一家购物店，大部分旅行社都会在行程中有所安排，因此人头费很少会纳入导游囊中。各地旅游主管部门也对人头费严加管理，逐步取缔，因此现在很多购物店把人头费都折算到购物提成当中了。购物店的提成也因产品的不同而有所区别，珠宝首饰、手表等产品的提成有50%之多，有的甚至是70%，食品最低，大概有20%-30%的提成。对于购物店的提成，因为有底薪，专职导游一般只能拿到50%，其余部分归旅行社所有，而旅行社一般不克扣兼职导游的购物提成。 旅游景点的提成不是每个团都会有的，导游带游客进景点参观，凭旅行社介绍信能拿到团队优惠价格。对于一些自费景点，如果游客参观，那么导游就会得到优惠价格与门市价格之间才差价。如果用到了旅行社介绍信，那么这部分利润，导游一般会与旅行社五五分成。如果景点优惠票不用介绍信就可以买到，旅行社无法监督导游，也就不会参与分成。 最后一种回佣的来源渠道很广泛，有表演秀场、按摩院、酒吧等等，回佣额度也不固定，再次就不一一赘述。

4、承包制 承包制是这几年旅行社之间恶性竞争的产物，又分为一团一包或一年一包。在年承包制中，导游每年缴纳固定的管理费用给企业即获得所有的剩余索取。这种承包制度一般一年签一次，按照客源地不同缴纳不同的管理费用之后，这一年中所有来自该客源地的旅游团都交由承包的导游负责接待，盈亏自负。一团一包现在较为普遍，与年承包相比，对一些资金不足的导游来说更为可行。目前，一团一包的承包商多数为导游，也有一些司机参与。这种承包制度，实际是旅行社转嫁了利润风险，而导游和司机为了争取利润的最大化，会忽视旅游团质量，肆无忌惮的操作，这无疑会加剧恶性竞争，为旅游产业蒙上阴影。

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m公司原是一家老牌的国有商店，后来企业经过改制形成了一家拥有两个子公司，业务领域涉及百货零售、批发、代理、广告等，总资产为1.2亿的大型现代百货零售企业。企业改制后，公司明确以公司治理、企业文化和人力资源为核心的战略发展规划为重要依托，以资产为纽带，以市场为导向，通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。然而，企业的薪酬问题一直是困扰企业领导的难题。通过访谈，我们发现，公司很多员工对现行的薪酬制度表示不满，普遍认为工资水平较低。企业改制前，由于国有企业薪酬制度的制约，工资水平长期得不到增长。企业改制后，这种情况也没有得到改观。职能部门员工和业务部门的员工工资水平相差无几，可是承担的责任和风险却不同，很多员工对此抱怨颇多。与此同时，由于缺少科学的业绩评价体系，不同的付出却得到近乎相同的回报，极大降低了员工的工作积极性。薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失，企业改制后，大批的人才流失。为此，公司的决定聘请专业的咨询公司对现有的薪酬制度进行变革，以提高员工的满意度，促进公司长远的发展。

二、 m公司薪酬制度存在的主要问题

通过分析m公司现行的薪酬制度，借助于访谈和薪酬满意度调查，我们对m公司薪酬制度存在的问题有了比较深入的把握，主要有以下几个方面：

(1) 公司整体的薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性

经过访谈和问卷调查，我们发现m公司大部分员工对于公司的薪酬水平不是很满意(86%)。一方面，与同行相比，m公司的薪酬水平处在下等水平，没有竞争力，有近(86%)的员工认为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低;另一方面，就m公司内部而言，公司的薪酬水平与员工的工作付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有近(73%)的员工不满意于自己的薪酬于公司其他同事相比的`结果。薪酬水平的内外部公平性直接影响了员工的工作积极性和工作效率。

m公司依据职务等级将员工的工资划分为十个等级，一级一薪，基本上是固定不变的。员工要实现工资的增长，只有通过职务的晋升这一条渠道。这样一来，一方面使得员工不注重对自身工作素质的提高，而热衷于职场政治，实现职务的升迁并实现工资的增长;另一方面，优秀员工的才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，企业的长远发展受到抑制。调查显示，有(62%)的员工认为公司的薪酬体系不能反应个人的价值和劳动付出。

(3) 工资结构中，固定部分比重较大，浮动部分较少，激励性不足

在对m公司薪酬结构的分析中，我们发现m公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总额的比重很大(84%)，而浮动的比例则很小(16%)。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少都一样，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿满全奖。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。

(4) 与薪酬制度配套的相关制度体系不健全

薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。m公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础：工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位，他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。

三、 m公司薪酬制度变革

在深入剖析m公司薪酬制度存在的问题之后，我们运用现代的薪酬管理理论，针对m公司的实际情况，提出了针对不同层次人员的薪酬体系设计方案，包括年新制和岗位等级工资制。

(一) 年薪制

年薪制薪酬方案是根据m公司已有的行政层人员年薪制方案修正和扩展而来。新的年薪制方案将涵盖m公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理的等人员。m公司年薪制方案主要包括以下内容：

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受长期计划体制的影响，目前我国国有企业经营者薪酬制度还存在很多不规范之处，改革面临多重困境。通过建立国企现代法人治理结构、发挥多元化激励和约束体系的功效、完善薪酬咨询服务市场等市场化方案，将是走出困境的必然选择。

目前，国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，因而制度的客观性、公正性就要大打折扣。另外，由于企业制度的不完善，不少参与决策的其他人员，也都不是专业的资源人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。缺乏外部严格约束的国有企业薪酬机制往往滋生很强的“风险”，导致国企高管的收入往往不是与绩效挂钩，也加剧了收入的分配不公。

目前国有企业薪酬制度上存在着较为严重的弊端，究其原因，主要有：一是国有资产出资人代表未行使薪酬安排权，并缺乏必要的监督;二是对国企经营业绩缺乏科学的确认与评价机制;三是国企内部缺乏完善的薪酬制定体系。

鉴于国企薪酬制度中存在种种问题，近年来，国家、各地有关政府部门为推动国企薪酬制度改革相继颁布了不少法规，从而大致建立了国企薪酬制度改革的“行为准则”。

2003年11月25日，国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。2004年4月，国有资产监督管理委员会主任李融荣提出，2004年要在中央企业普遍实行负责人年薪制，并用2至3年时间把中央企业负责人年薪制的标准统一起来，逐步建立起符合现代企业制度要求、适合企业特点并在、激励方式和激励水平上与市场机制全面接轨的企业负责人薪酬制度;同时建立出资人对企业负责人薪酬的管理机制，改变企业负责人自定薪酬的状况。与此同时，一些地方政府也在积极采取措施。2004年6月11日，北京市国资委出台《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并与20家试点企业签订了“年度经营业绩考核责任书”。按照规定，试点企业的高管从此将不再自定薪酬;北京市国资委将对签约企业进行动态监控，考核的范围包括这些企业的法定代表人、党委(党组)书记和总经理。这一改革将从制度上逐步扭转以往国企负责人自定薪酬的混乱局面。

作为国有企业的出资人，国资委行使出资人权利，有权为国企经营者制定薪酬考核办法。合理地对国企薪酬制度加以引导和规范，对于改变国企薪酬制定过程中的混乱现象具有非常重要的意义。不过，采取手段调控企业收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事无巨细地参与企业经营，否则，其监管将是非常之高的，因此行政调控常不到位;另一方面，政府制定的法规，通常是针对一个较为普遍的情况而制定，往往不能根据不同企业的具体情况加以变通，还有可能束缚企业的创造和发展能力。其结果是，国企经营者的收入仍然很难与绩效挂钩，也难以发挥薪酬制度的激励与约束作用。

在前述两种主要途径都存在问题的情况下，是否可以寻求“第三条道路”——即通过专业的薪酬咨询公司来解决问题?在发达国家，有不少大的企业都是通过聘请专业的薪酬咨询公司或者类似机构为自己“量身定做”，提供较为科学、合理的.薪酬制度。

但是从我国目前的情况看，这种方式似乎不容乐观。一是因为我国薪酬制度的市场化远不充分，导致目前的各类专业薪酬咨询公司的业务需求量不大。而整个行业的专业水平一般，很多薪酬顾问往往是对企业经营了解不深的纯粹的管理人员，他们虽然也能够设计出相应的薪酬体系，但往往不太实用，难以有效地为国有企业提供高质量的薪酬方案。二是在国有资产委托代理模式下，国有企业董事会只是代替国有资产出资人行使委托权。因此，委托咨询公司进行薪酬设计的委托人往往是企业的经营者，内部人委托的结果很多情况下就是经营者研究如何激励经营者自己。三是如果聘请专业机构制订，还存在薪酬决策滞后的问题。专业的薪酬咨询公司只能根据企业当前的状况，提供框架式的操作方案。但是市场经济瞬息万变，咨询公司很难有机地适应企业的动态发展，在执行过程中，很可能因为企业内部利益结构的变化而导致整个薪酬决策失灵。四是这些专业咨询公司接受委托，设计薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”内进行的，回旋的余地不大，也难以根据企业具体情况制定出有效的方案。

从以上情况看，我国目前进行的国企高管薪酬制度改革，的确面临多重困境。如何兼顾国有资产出资人利益和企业的自我发展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢?从目前的情况看，国企高管薪酬制度改革应从以下几个方面进行：

企业法人治理结构是企业制度的核心内容，其内在的制衡机制促生企业的行为规范，减少内部人控制的机会，对薪酬制度的制定具有决定性作用。在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托代理关系所产生的国企经营者的“风险”等问题的根本途径。

按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度的设计与考核负责。企业的薪酬设计应当由董事会集体作出决策，而国有企业需将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控，从而有效避免企业自定存在的问题。

从美国的情况来看，其高管薪酬的数额和结构，一般是由其董事会下设的薪酬委员会来制定，而且还会邀请一些专业薪酬顾问来参与咨询，其成员一般都很专业。[2]我国国企也应对薪酬与考核专门委员会的人员结构加以严格界定，其构成可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应该包括层人员;其中，独立董事必须保持相当高的比例。此外，具体制度可参照《中国上市公司治理准则》等法规加以设计。

目前，我国对大中型国有企业的经营者实行的是任命制度，这体现了“党管干部”的原则，无疑是必要的;但也确使企业经营者需要更多地考虑与上级关系的处理。因此，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把“党管干部”的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份制和有限责任制的企业，国家可不再直接委派或聘任经营管理者，改由者委派或同意等办法任用，企业经理由董事会决定聘任。

另外，大力发展经理人市场，储备大量企业经营管理人才，促进资本按照市场化方式进行配置，实现国企经营管理人员的优胜劣汰;并通过市场的价格机制，使经理人才的薪酬趋于合理。近两年，我国政府也开始了有关的尝试，如2003年9月16日，国资委发布《招聘公告》，推出6家中央企业的7个高管岗位面向海内外人士公开招聘，并全部按“市场价”确定薪酬。今后，企业、包括出资人自主通过人才市场“猎头”，应成为选择经营者的主要形式。

目前，我国国有企业的薪酬制度方式比较单一，难以有效发挥其激励和约束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加强对经营者的考核监督。

多元化的薪酬制度设计，主要是把短期激励与中长期激励相结合，最大限度地发挥其激励与约束功能。短期激励可以包括基本工资、年度奖金、特殊津贴等形式;长期激励，企业可以根据具体情况，综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，有步骤地推进薪酬制度的完善。近年来，我国中央和部分地方政府已在努力施行和推广年薪制。推行年薪制，可以通过制度设计，较好地控制职务消费。国际上许多企业已把职务消费计入薪酬制度，通过对管理人员设立一定规模的职务消费专款，与工资一并都由其自己支配，从而有效抑制企业高管的消费冲动。但是在这个过程中，全部由政府主导改革，却是不尽合理的，而应当由企业按照严格的程序自主决定。

科学的薪酬制度还包括完善的业绩考核体系，并把考核结果跟薪酬激励挂钩。目前，我国很多国企对负责人的考核评价体系没有真正建立起来。这应当包括两个层面的业绩考核，即政府的监督考核和企业内部的业绩考核。政府监督作为外部考核，须制定相关的法律法规对国有企业经营者的行为加以约束，发挥监督作用，必要时由相关部门行使出资人权利对企业行为加以控制，以避免损失;对于出色完成资产保值增值任务、业绩优秀的经营者，则可以给予相应奖励。企业内部，也必须建立严格的业绩考核与奖惩制度，主要包括人事部门等对国企高管以年度、年中和不定期考核相结合的方式进行业绩考核，然后在年度或高管任期结束后进行奖惩。

高效率、高水准、多元化的薪酬咨询服务市场是分工、专业化深入发展的结果，也是发达市场的重要标志。通过聘请和借助薪酬咨询公司的高水准设计，能够为企业提供内部难以完成的科学、客观、可行的薪酬方案，并能够节省不少设计费用。

目前，国内的薪酬咨询和服务中介市场发展还比较滞后，远远不能满足企业的发展需求。一些市场意识较强的企业往往倾向于寻找国际知名的咨询机构合作，而大多数国有企业，由于体制原因，往往缺乏寻找专业咨询机构设计薪酬方案的内在动力。这样就形成了需求和供给的“错位”，不利于国有企业薪酬制度的规范化和中介市场的发展。

出路在于：一方面要通过推动政府和国有企业制度的改革，形成国有企业对科学的薪酬制度设计的市场需求;另一方面，大力推动薪酬咨询服务机构和市场的发展，形成高质量的薪酬咨询服务的平台。

在收入分配方面，我国提倡的是“效率优先、兼顾公平”;但不能过于强调效率的因素，否则可能加大收入差距，形成潜在的社会不稳定因素，并最终制约效率的提高。今后，在科学薪酬制度的基础上，对国有企业高管不仅要进行适当的激励和约束，而且应当考虑使其与普通员工的收入差距保持在合理的范围之内。

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