小企业管理制度体系框架（模板15篇）

规章制度是组织文化的体现，它反映了组织的价值观和管理理念。希望这些规章制度范文能够给大家带来一些启示和思考，促使大家更加重视规章制度的制定和执行。

安全生产组织机构保证体系框架图.

吴江市水利建筑工程有限公司。

一、安全管理目标。

2、一般事故月发生频率力争控制为零；

3、杜绝重大伤亡、火灾、交通、管线、机具设备等重大事故；

4、无群体斗殴或刑事案件；

二、项目经理职责权限。

1、确定安全管理目标，确保项目工程安全施工，对工程项目的安全全面负责；

3、布置和支持项目安全员及施工管理人员行使安全监督，检查和督促检查工作；

4、定期或不定期地组织安全生产检查，落实相关人员按规定对安全设施进行验收；

5、适时组织对工程项目的安全体系的评审和协调；

6、协调安全保证体系运行中的重大问题，组织召开安全生产会议；

7、实施现场管理标准化，保证操作现场工作环境不影响施工安全；

三、项目安全员。

1、贯彻安全保证计划中的各项安全措施；

3、掌握安全动态，严格安全纪律，对于违章及冒险作业有权进行处罚；

4、协助上级部门的安全检查，如实汇报工程的安全状况；

6、对施工人员进行安全和文明施工教育，执行特种作业人员持证上岗制度；

四、施工队管理人员和安全员。

1、按照安全保证计划，对施工安全进行全过程控制；

2、严格监督各工种的安全操作规范；

3、认真执行对施工作业的分部、分项工程有针对性的安全技术交底；

5、对已发生的事故及隐患要及时进行整改，并及时反馈整改情况；

6、发生工伤事故，应立即施救，并保护好现场，迅速报告主管领导；

五、安全管理组织。

工程项目部建立以项目经理为现场安全保障体系第一责任人的安全生产领导小组。

2、负责安全保障体系实施过程中的运行，实施监督、检查；

4、安全保障体系领导小组成员。

组

长

何亮亮。

副

组

长

李留荣。

组

员

许怡杨。

沈逾东。

徐骏宇。

浅析企业任职资格管理体系构建框架的论文

摘要:本文通过对现行银行业高管人员任职资格管理体系的研究，借鉴一些其它行业任职资格管理的做法，提出一套“综合测评、分类分级、持续监管介的银行业高管人员任职资格管理体系。

关健词:金融监管高官人员登理。

(一)专业知识测评。在这方面，现行《金融行业高级管理人员任职资格管理办法》主要采用学历和从业经历来进行衡量，标准的任职资格条款就是:”担任何种职务，应具备何种以上学历，金融从业几年以上，或从事经济工作几年以上”。笔者认为，学历、专业、从业经历并不能完全代表专业知识水平，尤其在金融业快速发展的今天，高管人员所需具备的专业知识也在不断更新。笔者建议，采用专业知识考试的方式进行衡量。在具体操作中，针对不同类别银行业机构中的不同种类高管人员，可采用”1+x“的考试科目设置办法:”1”就是一门本行业基础知识，包括经济金融基础知识、本行业基本知识、本行业相关法律法规等;"x”就是本行业不同种类高管人员所需的专业知识，比如，对商业银行中分管信贷业务、中间业务、信息技术等高管人员应分别测试不同的专业知识。此外，还可借鉴注册金融分析师((cfa)等考试的做法，对满足一定条件的高管人员，如具有某些方面专业学习经历或一定时间专业工作经历的人员，可以免考部分科目。

(二)经营管理能力测评。高管人员，顾名思义，主要从事经营管理工作，因此，对他们的测评不能停留在专业知识、操作技能方面，还应有相应的经营管理能力测评。有人说，能力是一种潜在的东西，很难测量，其实这是一种完全错误的观点。目前，国际国内都有许多非常成熟的能力测评模型和手段，比如，劳动和社会保障部职业技能鉴定中心(osta)早在就已经推出”通用管理能力认证体系”，这是国内第一个以管理能力水平为导向的国家级认证体系，它分为基础与综合两个等级，涵盖了自我发展管理、团队建设管理、资源使用管理和运营绩效管理四个主要功能模块，共有28门课程。由此可见，对能力的测评是有充分科学依据的，它可以分项目、分层次地进行。当然，银行业高管人员除具备一些通用管理能力以外，还应具备一些专项能力，比如政策理解能力、风险控制能力、持续经营能力等。因此，对银行业高管人员经营管理能力的测评可以采用，，通用+专项”的方式进行，也就是建立一个专项管理能力方面的测评模块库，对不同的高管人员可以相应选择通用和专项测评库里的相应测评模块。

(三)心理素质测评。目前，我国许多企事业和机关单位在选人用人时都引进了心理素质测评的做法，但是，金融行业还很少使用这种办法。对银行业高管人员开展心理素质测评是非常必要的。对高管人员的心理素质测评主要包括个性人格、职业偏好、情绪商数(eq)等，这些非智力的因素，对于高管人员能否胜任某一方面高管工作至关重要，比如，商业银行中分管信贷业务和信息技术的高管人员的性格要求可能差距很大，甚至在某些方面会完全相反，可以想象，如果高管人员的性格与分管业务不相匹配，后果将会非常严重。同样，高管人员的职业偏好、情绪商数等在高管人员从业方面也会产生较大影响。在性格测试和职业偏好测试方面.目前，我国都引进或编制了较多适应中国国情的量表，而”情商”这一概念是由哈佛大学丹尼尔·戈尔曼博士提出的，目前在理论界还存在一定争议，可用的操作量表也不多，不过，长沙商业银行在去年公开选拔副行长的时候，曾经进行过情商测试，收到过较好的效果。总体上，心理素质则是一种适应性、参考性指标，衡量的是高管人员属于哪种类型的人，适合从事哪方面的高管工作，它可以作为选拔高管人员的一个重要参考。

综合来看，对银行业高管人员任职资格的综合测评工作将会是一个庞大的系统，对于如何进行有效的组织管理，可以借鉴证监会、保监会的做法，充分发挥银行业协会的功能，采用11银监会分级监管，授权银行业协会制定标准、教材和题库，开展社会化培训和考试，并适当引进电子化管理”的管理方式。

(一)完善分类管理办法。我国现阶段的金融体系是一种”分业经营、分业监管”的模式，即便是对银行业内不同类别的机构和业务，也分别由银监会不同的监管部门监管，现行的《金融机构高管人员任职资格管理办法》也是按机构性质划分为七个类别分别制定高管人员任职标准，但其标准只是在从业经历方面略有差异。银行业内不同类别机构的业务性质、内容等有较大差异，对高管人员在任职资格上的差异主要体现在专业知识方面的不同，因此，应主要从专业知识方面制定分类标准，比如，商业银行与资产公司高管人员应具备的专业知识就有很大差异，相应地其任职标准就应有所不同。今后，随着金融业改革开放的不断深人，在金融业、银行业内部实行综合经营是大势所趋，金融控股公司将逐渐增多，金融业、银行业高管人员在不同类别金融机构、银行业机构之间的横向流动必然增加，在采用这种任职资格分类管理办法的情况下，应主要通过专业知识测评的办法来衡量高管人员是否具备在其它金融机构或银行业机构担任高管的资格。

(二)完善分级管理办法。我国现行的《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》对金融机构高级管理人员的界定是:”金融机构法定代表人和对经营管理具有决策权或对金融机构控制起重要作用的人员”，可见银行业高管人员是一个庞大的群体，也具有明显的层次性。我国目前采用的也是一种分级管理办法:一方面，对高管人员的任职标准基本上是按总行级、一级和二级分行级、支行级三个层级来确定，但基本也是从学历、从业经历等方面来体现标准的差异;另一方面，在任职资格审核与管理方面，也是根据监管机构的层级设置来分级管理的。笔者认为，银行业不同层级高管人员任职标准的差异，应主要体现在专业知识水平高低和经营管理能力大小方面，因此，应主要从这两方面体现任职资格的高低层次。此外，根据目前我国银行业金融机构的机构设置情况和银行业监管机构的层级设置，建议对银行业高管人员实行总行(总公司)级、省级、地市级及以下三个层级。

(一)建立高管人员的持续教育体系。银行业的创新与发展越来越快，对高管人员综合素质的要求也在不断提高，因此，高管人员在获得任职资格后，-还应进行不定期的再教育。笔者建议，可以借鉴会计证年检的做法，将高管人员接受再教育的情况和任职资格定期认证相结合，规定高管人员在一定时期内必须参加一定学时的再教育，才能获得持续的任职资格。

(二)建立高管人员的积分晋级机制。如前所述，高管人员任职资格分为不同层级，相应地对高管人员的专业知识水平和经营管理能力有不同层次的要求。高管人员在取得某一级任职资格后，通过后续的再教育以及相关的工作锻炼，在专业知识和工作能力方面都会得到持续的提升，因此，可以借鉴大学修学分的做法，确定一定的积分标准，对高管人员参加再教育以及从事相关管理工作或者取得某方面业绩，可相应积分，当积分达到一定标准时，可相应晋升获取更高一个层级的任职资格。

(三)建立高管人员的不良记录数据库。此处的不良记录数据库不完全等同于常说的信用档案或诚信记录，笔者认为，它还应包括高管人员的不良业绩记录等，因为不只有违法乱纪行为或不诚信表现才是高管人员的不胜任条件，高管人员的能力、业绩达不到要求也应作为不胜任条件。笔者建议，可以借鉴对驾驶人员违章扣分的做法，建立一个扣分的”负面清单”，列出高管人员的不良记录及扣分标准，当高管人员发生不良记录时，相应扣减分数，当积分扣减到一定标准时，对高管人员采用暂停任职资格等措施进行惩罚。同时，可以采用”一票否决制，也就是当高管人员出现严重违法违规等情况时，可以直接取消任职资格。此外，可以结合高管人员数据库的建设。将高管人员的不良记录作为其一个重要组成部分。

浅析企业任职资格管理体系构建框架的论文

“利用评审结果调薪”是绝大多数hr操作任职资格项目的初衷，而事实上如果完全按照任职资格等级评审结果调薪会有很大问题，特别是首次评审，因为标准具有超前性(一般都是写完标准就要评价，而评价的内容往往是过去一年的文档，之前未明确要求过)，因此评审的结果往往分数会很低，如果严格按照这个调薪，势必会带来员工的不满意和高流失率。

因此，任职资格结果是内部调薪的一个重要依据，但不是充要条件。那有些人会说：如果不是充要的，那我为什么要做?不是充要的，但是必要的，任职资格标准是衡量员工贡献的一把尺子，一是衡量员工对公司的贡献，二是可以通过结果看出每个人的专业能力的不同。

第二条获得副总/总监支持是核心。

首次做任职资格评审一定会有很多争议，写标准、评审打分、结果和薪酬如何挂钩，一方面hr需要很专业，能够有效指导到部门，但同时还需要各个业务条线的副总/总监给予强力支持。

做任职资格最大的意义是理顺了员工的职业发展通道，明确了各个等级的标准，并通过持续的评审来检视员工的不足，通过年复一年的坚持，打造一支职业化的队伍。这点在项目开始前hr就要和各个副总沟通好，得到明确切实的支持。对于不支持的部门，建议放一放在做，否则很难得到好的结果。

第三条对员工而言，要解决是按照实际水平还是按照期望能力进行评价。

很多人纠结于结果，特别是第一次评审，很多员工并未从个人的真正专业能力来进行评价，而是觉得我应该赚多少钱的角度来评价，假设一个员工的工作内容和专业能力只能达到二级，但其发现三级的工资恰恰是自己期望的，于是其会按照三级的标准予以申请。而事实上，他并没有按照这个等级的工作内容进行操作，评审中很多证据并不充分，结果自然而知，而如果再评审一次的话，可想而知将要付出双倍的评审时间。

这时候，hr经理和业务部门经理，还有副总的作用尤其明显，需要对员工的真正工作内容和专业能力进行评价，引导员工按照实际工作内容对应的等级标准进行评价。

第四条杜绝经理放水。

经理放水会体现在三个方面，一是在写标准的时候，要放松条件;二是在审核员工申报等级时，会放任员工申报高等级;三是评审时打分过于宽松。经理放水是一个很正常的心理，自己的团队要凭的高点，这样好和老板去申请涨薪，给员工一个交代。

而事实上，经理放水带来最大的恶果是给自己的管理留下来一个巨大隐患，这个员工的实际水平就是二级，结果给评了三级，那么这个员工就会认为自己目前的工作就是三级的;这个员工的实际水平是二级初等，结果给评了二级高等，那么这个员工就会认为自己目前的工作已经超级完美;后续经理再安排新的工作，提出新的要求时往往会很难，员工满意度=收益-期望值，当你的评级过高时，会带来员工的高期望值，从而会降低员工的满意度。而如果不想降低期望值，只有一个增加收益，给员工一个虚高的工资，结果无法保证内部公平。

第五条写好标准是关键。

任职资格最核心的就是行为标准，无论评审还是指引员工职业发展都需要高质量的标准予以支撑，因此精确开发标准是核心，需要做到以下几个要点：

选择优秀经理/标杆员工(三级以上)作为开发主体。

由专业讲师指导标准开发，确定框架及内容格式要求。

公司副总作为标准的主评审严格控制。

注重标准的牵引性。

一家公司的行为标准不是只管一年，需要支撑公司长期发展，5年/，这就需要标准开发要有相当的高度和前瞻性，标准定的太高员工感觉受打击，标准定的太低很容易就到达天花板，因此“度”的掌握是关键。

第六条打造好的标准需要五年/十年的不断总结/应用。

一方面标准是开发、是编写出来的，但更多的则是不断的总结和归纳，就像华为的任职资格标准，从开始到现在已经经历了十几年的发展，优秀的标准需要不断沉淀、萃取业务流程，需要花大量的精力不断去总结，去应用。

对于任职资格行为标准评审，更是需要不断坚持，评审过程一是评价的过程，二则是学习的过程，特别是对于员工而言，更是如此。如果只是第一年热闹，而第二年、第三年不去坚持的话，任职资格很难在一家公司扎下根来，也很难发挥其功效，为什么别的公司做的好，因为他们足够认真!

第七条仅仅一个任职资格项目无法解决公司的hr问题。

任何一家公司的hr问题都是系统的问题，从组织设计、员工职业发展、招聘、核心人才培养、薪酬激励等各个方面都需要强化，不断夯实基础，任职资格只是其中的一个子项目，所起到的作用是有限的，而如果解决一家公司，或者一个部门的人力资源问题，则需要进行有效组合。

优秀的hr不仅仅知道某一个项目怎么操作，更重要的是要掌握在什么时间做哪些项目是最合适的。

人工交通系统的基本思想与框架体系

这种的受力特点为结构整体破坏属于弯剪型，结构破坏主要集中于混凝土芯筒，特别是结构下部的混凝土筒体四角，对这些部位应予加强，保证筒体的延性，此外钢梁与混凝土墙体的连接部位受力复杂，也是最易遭受破坏的地方，该节点应保证能承受钢梁可能出现的轴向力。

这种体系的不足之处为芯筒为混凝土，重量减少不是很多，现场浇捣混凝土的工作量仍然较大。从建筑平面布置的角度来看，柱子一般布置在阳台或转角部位，以利于住户的装修处理。

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浅析企业任职资格管理体系构建框架的论文

摘要：经济的发展和建设必然会带来激烈的市场竞争，随着我国社会主义市场经济体系的逐渐形成，网络技术的应用已经深入国民的生活、生产等各个领域，大数据的时代油然而生。本文的目的在于讨论大数据时代的企业该如何创新自身的管理模式，只有不断改进和创新管理模式才能促进企业快速、健康、可持续发展。

关键词：大数据；企业管理；模式创新。

企业从诞生的那一刻起就意味着要不断的改进和创新自身的管理模式，只有适应了市场和时代的企业管理方法才能保证企业在经济的发展洪流中屹立不倒。当今大数据时代已经到来，给企业管理模式带来冲击的同时也会给企业带来新的发展契机，企业如果想继续开拓市场让自身的经营立于不败之地，就要深入研究和开发企业内部数据，增加对有利价值数据的利用，并且在此过程中加强人才综合素质的培养。

一、大数据时代的到来给企业管理带来的冲击。

（一）数据的多样化处理能力弱。

大数据时代下，企业收集数据的方式已经发生变化，除了传统收集数据的渠道外，还需要通过网络社交和电子商务环境收集非结构化数据，其中视频、图片等等构成了非结构化数据主体。目前多数企业可以处理结构化数据，非结构化数据的处理能力较弱。但是依照目前的市场经济发展形势，非结构化和半结构化数据依然属于企业数据的重要组成部分，因此企业面临数据多样化处理能力的挑战。

（二）数据的时效性要求实时分析数据。

当前经济全球化的发展已经非常充分，企业的发展环境发生了巨大的变化，随之而来的是需要处理更多的数据。利用及时性的数据对企业进行管理是多数企业采取的管理办法，只有抓住时效性的数据才能够更清楚企业的运营，以便采取更为有效的管理方法。很多数据如果没有及时处理，当市场发生了变化，数据也就随之失效，因此保证及时处理数据的能力才是企业发展的能力基础。

（三）数据分析结果影响企业决策。

对于数据的分析结果往往被应用于企业的具体决策，真实有效的数据处理结果对于企业的科学决策往往会起到至关重要的作用。科学的决策不但可以降低企业的经营风险，而且还会为企业提供获得更多利润的契机。在当前大数据时代下，企业应该不断改进自身的传统观念，放弃仅仅简单数据汇总的想法，应该从纷繁复杂的数据当中，及时处理好企业的内部和外部产生的数据，才能妥善处理各类经营的难题。（四）数据安全受到挑战企业的发展离不开两类数据，一是客户的个人信息，二是企业自身经营和发展产生的数据，企业在创新数据处理方法和管理方式的同时更要对客户及商业机密加以保护，维护数据的安全才能保证企业健康发展。

二、如何在大数据时代创新企业管理模式。

（一）以数据为依托重视数据处理。

在大数据时代，企业在完成传统数据平台打造时，更要加快创新数据管理平台的建设，增强对非结构化数据的处理能力。非结构化数据包括视频、图像、微博数据等等。企业既要充分挖掘数据，又要加大搜集信息力度，以事实数据为基础制定出符合企业发展和利益的营销策略，最终促进企业的发展和壮大。企业的管理层应该做好数据监测及管理，可以通过对有利数据的把握，改变为客户提供服务的方式以及产品信息的展示渠道。创新管理模式的重点在于提高对非结构化数据的重视，把流程、产品、客户体验数据均纳入数据监管构建企业自身的数据库，最终通过数据分析做好市场跟踪和调查进而创新管理模式。

（二）加强数据监管人才的培养。

大数据时代给企业的管理带来了众多挑战，升级和创新管理模式是十分必要的。大数据时代背景下高级管理人才显得日益缺乏，尤其是以数据处理为专长的专业性人才更是极为紧缺。加强企业数据管理培训，为企业培养大批量充足的专业人才。因为无论哪一个企业拥有越多的专业数据人才对企业增强数据的应用、挖掘信息开发职能、促进社会与企业的互动都更为有利。企业为了加强监管数据的专业人才培养，可以成立专门的数据处理研究部，招揽专业技术较强的人才，同时为数据人才提供更多的实践机会，通过定期的处理数据能力的培训可以认识到社会发展的新动向，能够更好的解决新问题。

（三）充分利用企业信息网络的时效性。

大数据时代下，网络可以让数据充分发挥自身的作用，这就要求企业要积极构建科学的网络平台，完善企业发展的产业链资源，明确员工与管理人员之间的关系。每一个企业都有自身的和特点，一定要根据自身的强项建立数据库，为企业自身的实际发展通过网络信息提供服务，这样从根本上转变管理思想才能奠定创新企业管理模式的基础。营销信息、产品信息以及成本信息都应该是企业管理人员在改变企业管理模式过程中能够应该给予高度重视的.信息，通过创新和改变提高企业全体员工的服务意识，并且在日常的工作中深入处理产品、服务以及客户信息的关系，并且建立企业信息网络更新机制，最终实现管理模式创新的目的。

三、结语。

总之，大数据时代的到来让企业处于外部与内部一并复杂的发展环境，随之而来的非结构化和结构化数据的处理给企业的数据管理工作带来了一定的挑战，企业只有加强专业人才培养提升自身核心竞争力，创新管理模式才能在市场竞争中立于不败之地。

浅析企业任职资格管理体系构建框架的论文

“又到了8月……”某企业财务部的王处长望着窗外沉闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。

其实，“预算不准”只是表象，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为无数“王处长”们普遍关心的话题。

毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿为依据，为该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。

确定预算组织架构。

理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。

部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。

创建全面预算管理体系。

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算运作计划体系。

预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧!在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。

针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。

作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。

预算执行中的分析与评估体系。

一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。

在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

预算调整体系。

预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次;后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

预算的模型。

我们摒弃了以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，为其设计了切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

简而言之，该企业的全面预算模型体系首先基于公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然后，将这些业务活动落实为会计意义上的财务数据。

量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。

在此基础上，我们通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。

这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化为业务预算数据，并进一步转换成财务预算中的会计科目数据。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了王处长对预算编制不准确的疑虑。

高级会计实务考点：企业内部控制规范体系框架

浅析企业任职资格管理体系构建框架的论文

随着煤炭开采能力的大力提升，开采深度的不断增加，煤矿“一通三防”事故的发生率也有所回头。由于复杂的煤田地下环境使煤矿在实际的开采过程中受到了极大地安全威胁，其中矿井的瓦斯、煤尘、火灾以及水灾、运输、冒顶事故是威胁井下工人生命安全的主要因素，而上述的几种灾害中瓦斯、煤尘是危害最为严重的，加强矿井“一通三防”管理就是为了有效的减少上述几种问题带来的危害。基于此，应当在实际的建设过程中加强“一通三防”的管理，从而有效的保证煤矿生产的基本安全。

1“一通三防”概述。

“一通三防”主要有以下几个方面:第一，加强矿井的通风，借助轴流式主要通风机完成井下通风工作，保障为各个用风地点供给足量的新鲜风流;第二，在采掘作业过程中，要严格管理矿井瓦斯，配备相关的瓦斯监测监控设备，杜绝电气设备失爆。当发生瓦斯浓度超限是，必须立即停止工作，必要时撤出受威胁区域的所有人员，同时关闭供电系统;第三，粉尘浓度过大时会严重影响作业人员的视线和呼吸，因此在实际的采掘作业过程中应当从源头治理粉尘，采掘设备设置内外喷雾，巷道内设置净化水幕、点喷雾等设施，并且安装先进的防尘设备、设施，涉尘人员要佩戴专门的防尘口罩，做到粉尘从产生到传播的全过程管理，从而有效的改善井下工作环境和职工身体健康;第四，由于煤矿井下发生火灾的原因很多，因此应当根据火灾发生的基本性质和地点，采用合适的办法进行灭火，并且迅速撤离相关人员。

高级会计师考题：企业内部控制规范体系框架

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构建现代建设项目管理理论体系是一项十分严肃的问题，也是一项长期的任务，必须以严谨、认真的科学态度和开放的精神进行积极创新。

3.1必须更新理念。

与传统手工业生产相对应的只是传统的管理方式，现代工程建设必须依靠科学管理。我国要由建筑业大国转变为建筑业强国必须实现管理方式的转变。要充分认识到管理和科学技术是推进建设项目前进的两个轮子，缺一不可。认识到先进的管理可以弥补落后的技术，但是先进的技术不能弥补落后的管理。认识到建设项目管理可以飞跃，但不能简单跨越。中国建筑业没有经过科学管理阶段，要想发展，必须补上科学管理这一课。

3.2必须坚持开放的思路。

任何一门学科都具有开放性，都善于借鉴别的学科研究成果，都坚持不断发展。建设项目管理作为一门综合学科，必须善于吸收别的学科先进成果，借鉴别的行业的成功经验和做法，结合学科研究对象的特点，拓展思路，大胆创新，才能形成具有先进性的理论体系。

3.3必须坚持科学的态度。

管理是科学，表现在管理有规律，有一套科学的理论方法和工具。构建现代建设项目管理理论体系关键是要有一个科学的态度，注重研究、分析，掌握建设项目的规律性，实现从定性的经验型的管理向科学管理转变。要有科学的工具和方法，充分运用现代管理科学和经济学的发展成果建立模型，形成一整套完整的方法和工具体系，实现管理向数据化、定量化方向发展，真正使“软”科学成为“硬，，技术。

4.结语。

没有理论指导的实践是盲目的实践，没有实践基础的理论也是苍白的理论。当前我国正在进行规模空前的工程建设，许多重大工程建设实践迫切需要正确的管理理论来指导，同时实践中也产生了许多新思路和新方法，迫切需要上升至理论层面。发展现代建设项目管理理论正逢其时。现代建设项目管理理论必须运用现代管理科学和经济学理论的研究成果，从管理技术和方法、制度设计等方面构建先进完整的项目管理理论，实现技术和经济的有机结合，丰富发展建设项目管理理论。

文档为doc格式。

考研政治冲刺复习规划附体系框架图

9月~10月，看大纲，并且在看大纲的时候，要有构建逻辑体系的，知识框架的意识，及时总结!

一边看大纲，一边做题，建议做肖秀荣的1000题，毕竟多年老品牌，质量还是有保障的。这套题目也是跟着教材章节走的，建议看完大纲休息半天以上再做相应的题目，许多同学要搞题海战术，在这里我提倡做好题，精做，而不是买很多资料，最后也做不完。同学们不要贪多，认真做几遍好题就可以了。

做题的同时，注意自己不懂的，易错的题目，用不同颜色的笔画出来，方便以后回头看自己的笔记。

这段时间，建议同学们给政治的学习时间2.5小时每天，看各人效率。但是不能低于1.5小时，也不建议超过3个小时。

马原部分用20天，毛中特用20天，史纲和思修用20天即可。

11月，可以买一套风中劲草的核心考点背诵，并且要做真题了。推荐李海洋主编的真题，解释非常的翔实，真题做两遍以上。大题要开始练手了，不要眼高手低，不然到考场你会哭。

12月，甩开膀子背诵吧!推荐肖秀荣八套卷，考前四套卷。时事热点!大纲作为工具书，有不懂的，及时翻看大纲，并且最后看大纲的时候着重看你划的笔记，还要回顾一下你做过的题目，重点在你之前标记过的题目。

考前一周，肖秀荣四套卷，以及跨考李煋老师会和我们教研室的名师们一起为大家预测热点重点，好好把握。

你要做什么?

1.心态。

事实上每天进步一点点并不难，难的是你真的就做到了，一路上磕磕绊绊在所难免，能保持一颗平常心是关键，可以用目标激励自己前进，但不要老想着目标，相信天道酬勤，功到自然成，考研人需要鼓励，至少你要做自己的拉拉队长，鼓励自己直捣黄龙，一定也要相信自己复习什么必然会考什么。

2.计划。

一定要有一个明确的计划，每月每周每天完成什么，每天每周每月又完成了什么，我是都有记录，清清楚楚，这样能把握复习进度，复习效率也高。

3.方法。

没有什么好方法，就是有几个观点很认同，一定要静下心来，否则三更起五更眠也是浮云;一张一弛，文武之道，不要神经一直绷的太紧，那样效率未必就高;多与同学交流，要知道一千个人读哈姆雷特就会有一千个哈姆雷特，群众的力量是不可估量的。

4.用书。

红宝书(教材)+肖秀荣1000题+肖秀荣8套卷+肖秀荣考前四套卷+例年真题解析+风中劲草。

选择一套适合自己的就行，完全没必要买这么多书。

5.笔。

复习时建议多准备几种颜色的笔(我当时有黑、蓝、红、绿四种+铅笔)，彩色的笔会更醒目，可以用来区分考点的重要性以及复习轮次等等。

6.知识体系。

再强调下目录的重要性，一定要对整个学科有个清楚的知识框架，既能帮助理解整个学科，又能有效提高记忆。

7.文理并茂。

发挥理科生的优点，学习文科生的长处，一般说来理科生理性，思维缜密，逻辑感强，对数字敏感(每个考点几点一般对应多选几个选项的)，文科生感性，想象力丰富，感知能力强，题感好，政治属文科，希望理科生不要以数理化固有逻辑去学习政治，政治是一门相对呆板的学科，更多时候需要去感知而非推敲。

建议同学们参考这个框架自己做一个知识体系，自己总结的才能记忆深刻，真的学进去~。

试论内部控制评价标准体系框架的建立论文

试论内部控制评价标准体系框架的建立在实际审计工作中，对被审计单位企业的内部控制进行，必须有一套客观可行的基本参照标准。这套标准不仅可为企业自我评估和改进其内部控制以及注册会计师发表评价意见提供依据，还可以为各方人士的沟通与理解提供统一的基础。建立内部控制标准体系已经成为一项国际惯例，最具影响力的当属美国coso委员会于1992年提出的内部控制综合框架公告。美国注册会计师协会认为该报告的提出，具有划时代的意义，其作用如同早期的公认会计原则，其未来在管理界的地位也如今日的公认会计原则一样。正如美国注册会计师协会所预想的，coso报告很快受到了广泛的认可，很多国家及各专业团体仿效coso对内部控制进行了重新研究，并采纳其最新理念，发布了自己的文告，形成了自己的内部控制评价标准体系。

我国很多学者对美国coso报告进行了全面介绍和研究，并运用coso报告的标准与评价方法，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个方面对我国一些企业内部控制失败案例进行系统分析，同时建议在coso报告的基础上建立一套内涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准体系。另外还有很多学者则更注重我国传统意义上的内部控制标准研究，即主要以企业的业务系统为评价对象。在考察了以上两种研究态度及成果的基础上，笔者认为我国当前的内部控制评价标准体系的建立应当以前瞻性原则与务实性原则为指导，既要借鉴国际上先进的研究成果，又要结合我国的现实情况，惟有如此，才能真正发挥其加强企业内部管理、推动独立审计事业发展及为市场经济服务的作用。

“体系”一词在《辞海》中被解释为“若干有关事物相互联系相互制约而构成的一个整体”。笔者也认为：体系的基本特征在于它的关联性、全面性、整体性。因此，可以将内部控制评价标准体系定义为：属于内部控制评价标准范畴的有关事物相互联系相互制约而构成的一个内涵与外延相互统一的一个整体。笔者将以前瞻性与务实性原则为指导，在纵横考察西方内部控制评价标准理论与实务的基础上，结合我国国情，重新塑造内部控制评价标准体系，其框架结构见图1。

内部控制评价标准既可以从企业管理与控制目标方面入手，也可以从内部控制要素入手，但无论怎样，都可以分为一般标准和具体标准两部分，一般标准以具体标准为基础，同时也是具体标准的升华，二者相辅相成，缺一不可，共同构成一个完整的体系。一般标准包括三方面：完整性、合理性、有效性；具体标准由内部控制要素评价标准和作业层级评价标准两部分组成。要素评价标准可分为五个方面：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督；作业层级评价标准因其浩繁复杂，不能穷尽，故笔者以生产性企业为例进行框架构建，亦分为五个业务循环：销售业务循环、购货业务循环、生产业务循环、薪金业务循环、理财业务循环。在内部控制评价的具体标准中，要素评价标准以作业层级评价标准为基础，确切的说就是，作业层级评价标准主要是控制活动要素评价标准的细化，对企业控制活动要素的评价要以作业层级的评价为基础和前提。但这并不意味着其他内部控制要素不体现在企业的业务活动中，恰恰相反，在进行作业层级评价时都会涉及到其他内部控制要素，如控制环境与风险评估要素是渗透在业务活动中的，控制活动的好坏同时也体现着信息与沟通及监督的良莠。本章以下部分将对内部控制评价标准体系详细阐述。

内部控制评价的一般标准，是指应用于内部控制评价的各个方面的标准，即内部控制制度整体运行应遵循和达到的目标。正如同我国注册会计师执行报表审计的目的是对被审计单位会计报表的合法性、公允性及会计处理方法的一贯性发表审计意见一样，在执行内部控制评价业务时，也应该有一个明确的目标。结合已有的研究成果及法律法规，笔者认为注册会计师执行内部控制评价业务的目标应该是对被评价企业内部控制的完整性、合理性及有效性发表意见，即内部控制评价的一般标准是内部控制的完整性、合理性及有效性。

（一）内部控制的完整性。

内部控制的完整性包含两层涵义：一方面是指企业根据生产经营的需要，应该设置的内部控制都已设置；另一方面是指对生产经营活动的全过程进行自始自终的控制。完整性是内部控制评价一般标准中首要的一条，也是其他一般标准的基础。若内部控制的完整性都达不到，则内部控制的合理性与有效性就无从谈起。

完整性标准还要求对内部控制以不同方法进行评价时，都能呈现出一种系统性，如从资源利用角度看，应建立人力资源控制系统、物力资源控制系统、财力资源控制系统、信息资源控制系统。从经营环节看应有供应环节控制系统、生产环节控制系统和销售环节控制系统。

理解内部控制的完整性，还要认识到内部控制本身并不是一种单独的管理制度或者管理活动，也不是所有管理制度或管理活动的综合体，当然也不只是一种管理手段、方法或所有管理手段和方法的总和。其实质上是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程。

注册会计师在对内部控制的完整性作出判断时，还应当考虑到企业经营规模及业务复杂程度的影响。一般而言，企业经营规模越大，业务复杂程度越高，则对内部控制完整性的要求就越高。另外，在对内部控制的完整性作出评价时，还应该充分注意到企业控制环境的影响，企业管理当局对内部控制及其重要性的态度、认识等都是内含于内部控制整体性的。

试论内部控制评价标准体系框架的建立论文

内部控制的合理性同样包括两层涵义：一是指内部控制设计和执行时的适用性；二是指内部控制设计和执行时的经济性。在满足了完整性这条首要标准之后，合理性是对内部控制更深一层次的要求。如果内部控制不具有完整性、则合理性与有效性就无从谈起。同样，若只追求全而又全的各种内部控制措施、方法等，而忽略设计和执行中的适用性和经济性，其结果只能是完全背离实施内部控制的初衷，甚至会给企业的正常生产经营造成负面影响，有效性也同样成了无稽之谈。

在评价内部控制的合理性时，适用性是首要的。它是指企业所建立的内部控制制度适应企业的特点和要求。各行业及个企业由于其组织规模、交易性质、经济技术条件、人员素质等所存在的差异，就相应地需要制定出不同的特点的内部控制控制，照搬其他企业的做法是行不通的。对某一特定企业来说，评价其内部控制的适用性要注意以下内容：控制点的设置是否合理；有没有安排过多或不必要的控制点；在每一个需要控制的地方是否都建立了控制环节；控制职能是否划分清楚；人员间的分工和牵制是否恰当，即既不能分工过细，又能起到相互牵制的作用。

然而，内部控制的适用性要以经济性为限制条件。内部控制的最终目的是提高企业的经济效益，减少低效和投资浪费，因而制定内部控制要以成本效益原则为指导。一方面内部控制的设计和运行应有重点，对企业经济活动有重要影响的部门和环节应实施强有力的控制；另一方面要在实行内部控制所花费的成本和由此产生的经济效益之间保持适当的比例，即因实行内部控制所花费的代价不能超过由此而获得的效益，否则，就得不偿失。

（三）内部控制的有效性。

内部控制的有效性也有两层涵义：一是指企业的内部控制政策和措施没有与国家法律法规相抵触的地方；二是指是指设计完整、合理的内部控制在企业的生产经营过程中，能够得到贯彻执行并发挥作用，实现其为提高经营效率效果、提供可靠财务报告和遵循法律法规提供合理保证的目标。有效性是内部控制的精髓，如果一种内部控制制度不能实现“有效控制”，则实质上就不存在什么内部控制制度了。在内部控制评价的三个一般标准中，内部控制的有效性以其完整性与合理性为基础，内部控制的完整性与合理性则以其有效性为目的。若不具有完整性与合理性，则内部控制的有效性无从谈起；同理，若没有了有效性，则内部控制的完整性与合理性也就丧失了基本的意义。

在评价内部控制的有效性时，第一层涵义即不与国家法律法规相抵触是前提，只有满足了这一点，才能考虑其执行的效果。而第二层涵义对企业来说则是根本性的，也是企业的追求目标。如果只满足了合法合规的前提，而在实际中根本不予执行或执行起来达不到预计效果，则内部控制对此企业来说就相当于不存在。

有效性要求内部控制制度能有效地防止错误与弊端的发生，产生效率和效益。这不仅仅需要内部控制总体上是有效的'，而且需要各项具体制度也要有明确的目的并发挥其自身的作用。因此，内部控制系统要相互协调，决不能顾此失彼、自相矛盾，既要有制约作用，又要有协调机制，以有利于整体功能的发挥。控制要适度，过严会使管理活动失去生机，影响职工积极性的发挥；过宽又会引起运行的机制失调，达不到控制目的。任何制度都要有利于管理者和职工群众的理解和执行，因此要简明扼要、方便易行、讲究实效。

以上三个标准属于评价内部控制的一般标准，把这些标准结合，实质上就是要对被审查企业的内部控制发表评价意见，或者说是对企业管理当局出具的内部控制声明书中的认定是否允当发表意见，因为管理当局在其出具的内部控制声明书中应当对本企业内部控制的完整性、合理性和有效性作出认定。

内部控制评价具体标准是指应用于内部控制评价具体方面的标准，是具体内部控制制度运行应遵循和达到的目标。内部控制评价具体标准是一般标准的基础，一般标准是具体标准的升华。注册会计师在对内部控制进行评价时，只有先从操作性较强的具体标准入手，对具体内部控制的设计与运行有了认识之后，才能通过总结、升华，从整体上对企业内部控制的完整性、合理性和有效性作出判断。

内部控制评价的具体标准还可以分为两个层次：第一层次是内部控制要素评价标准；第二层次是内部控制作业层级评价标准。借鉴美国coso报告的研究成果，内部控制组成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个。每一个要素又可以再分为更多的项目，例如控制环境要素涵盖的项目就有操守及价值观、执行能力、董事会、管理哲学及经营型态、组织结构、权责分派体系、人力资源政策及实行等。至于作业层级评价标准主要是控制活动要素的细化，控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其已针对“使企业目标不能实现的风险”采取了必要的行动。控制活动是针对控制点而制定的，企业一般根据其生产经营活动的特点来设计控制活动，所以，作业层级评价标准比内部控制要素评价标准更繁杂。在以上标准体系图中，笔者仅以生产性企业为例对作业层级标准进行构造。

一个企业的具体内部控制浩繁庞杂，因此，无论是设计内部控制制度要素评价标准，还是作业层级评价标准，都需要有一个较为统一的评价标准模式。笔者认为，评价标准模式可以按以下层级设计：（1）控制目标。在实际工作中，管理人员和审计人员总是根据控制目标，建立和评价内部控制，因此，设计评价标准模式，首先应根据经济活动的内容特点和管理要求提炼内部控制目标；（2）控制点。各项控制目标分别需要通过若干相应的控制因素予以实现，而这些控制因素作用的发挥，则是根据某些容易发生错弊的业务环节特点进行针对性控制。这些可能发生错弊的业务环节，称为控制点；（3）控制措施。不同的控制点，有着不同的业务内容和控制目标，因此需要采取不同的控制手续和方法，才能预防和发现各种错弊。这些为预防和发现错弊而在某控制点所运用的各种控制手续和方法等，即为控制措施。按此模式进行内部控制标准构造，不同行业、企业为实现控制目标所采取的控制措施可能相去甚远，不能穷尽，需要注册会计师根据具体情况，运用职业判断能力进行确认，故略去。

参考文献：

1.道格拉斯・r・卡迈克尔约翰・j・威林翰卡罗・a・沙勒著刘明辉胡英坤主译.《审计概念与方法--现行理论与实务指南》.东北财经大学出版社.

2.中国注册会计师协会香港会计师公会.《高级审计实务》.经济科学出版社.

4.文硕.《世界审计史》.企业管理出版社..第二版。

5.王光远等编著.《会计大典第十卷--审计学》.中国财政经济出版社.1999。

6.阎金锷陈关亭.《内部控制评价应用》.中国人民大学出版社.1998。

7.吴水澎陈汉文邵贤弟.《企业内部控制理论的发展与启示》.《会计研究》..5。

8.吴水澎陈汉文邵贤弟.《论改进我国企业内部控制》.《会计研究》.2000.9。

安全生产组织机构保证体系框架图.

为确保s303线石门县城至南北镇公路改建工程的建设顺利进行，保证施工安全，杜绝和避免各类事故的发生，特成立安全保证体系如下：

1、经理部安全小组组长：邓进军；副组长：杨和平；专职安全员：唐聪。

2、各施工队负责人为各施工队安全第一负责人，与经理部签定施工安全责任状，对工区的安全负有第一责任，各工区根据《安全管理制度》和《安全施工规定》及生产需要按张罗公司的要求配备若干名素质好、原则性强的专职安全员负责安全指挥。

二、安全管理制度。

经理部制定的《安全管理制度》和《安全施工规定》是我标段的安全生产准则，标段全体员工必须认真学习，严格执行。

三、安全经济责任制度。

经理部安全生产领导小组每月定期组织安全学习和定期进行安全生产评比，奖优罚劣。

试论内部控制评价标准体系框架的建立论文

摘要:本文针对新医疗体制改革背景下的公立医院内部控制管理，首先简要介绍了新医疗改革对于公立医院内部控制的要求，进而分析了目前公立医院内部控制管理中存在的主要问题，最后就改进加强公立医院内部控制管理，提出了新的要求。

关键词:新医疗改革;公立医院;内部控制。

近年来，在我国新一轮医疗体制改革不断深化的大背景下，对于公立医院内部经营管理也不短提出了新的要求。结合新医疗体制改革的推进，完善公立医院内部控制管理，在公立医院内部构建更加规范有序和高效的内部管理体系，不断提高公立医院内部控制的有效性，已经成为公立医院自身管理的首要任务，这对于促进公立医院适应市场经济，实现自身长远稳定发展也具有重要的作用。

一、新医疗改革对于公立医院内部控制的要求分析。

新医疗改革主要是为了进一步完善公立医院医疗卫生服务体系，健全医疗卫生机构内部奖罚机制，改变国家对医疗卫生系统的补偿方式，优化医疗卫生机构内部人士安排，积极促进医疗机构投资多元化而采取的一系列改革制度措施。新医疗改革的实施对于公立医院的内部控制管理也提出了一系列新的要求，主要体现在以下几方面：

(一)要求进一步完善公立医院的内部控制环境。

新医疗改革的不断深化，要求公立医院必须不断地改进内部控制环境，特别是要不断地改进完善内部的组织机构以及人力资源管理体系，提高公立医院内部整体运转效率。

(二)要求加强对内部的监督管理。

新医疗改革背景下，要求公立医院内部经营活动必须合法合规，对内部控制管理有效性的要求更高，这也进一步要求公立医院必须重视内部监督管理，特别是内部审计工作，通过相对独立的内部审计机构以及强有效的内部审计工作，提高内部控制管理绩效。

(三)要求应该进一步加强内部资金资产的管理。

资金资产管理在公立医院内部管理中属于管理的核心内容。在新医疗改革背景下，加强公立医院内部控制管理，也同样应该将资金资产管理作为重要内容，不断改进优化内部控制管理体系。

二、当前公立医院内部控制管理中存在的问题分析。

(一)内部控制环境需要不断完善。

造成公立医院内部控制管理力度较弱，很重要的一方面原因就是公立医院内部管理层的内控意识薄弱，在内部组织结构管理上，还没有有效的划分权责，人力资源管理政策也不够合理，造成了一些关键的内部控制管理制度无法有效落实。

(二)关键的公立医院内部控制管理制度不健全。

有的公立医院在内部控制管理方面，关键的内部控制管理制度不完善，预算管理不够严格，货币资金控制存在薄弱环节，成本费用控制管理不力，影响了整个内部控制管理体系作用发挥。

(三)公立医院的内部监督管理不到位。

很多公里医院的内部审计还存在着不到位的问题，有的没有成立有较强独立性的内部审计机构，问责机制也不够健全，造成了公立医院内部控制管理中存在的问题无法得到及时纠正解决。

三、新医疗改革背景下公立医院内部控制优化研究。

在公立医院内部控制管理体系优化上，首先应该对公立医院的组织机构进行完善，明确公立医院院长办公会、各临床、医技、行政、物资、附属机构等部门的职责，为公立医院内部控制管理工作的实施提供良好的基础。其次，应该注重不断地扩大公立医院内部控制管理工作的覆盖面，并将内部控制管理活动重点不断向内部决策上移，加强内部控制管理工作的实施力度。此外，公立医院应该适应新医疗改革的要求，加强医院财务制度改革，健全与现代医院管理相适应的公立医院内部管理规章制度与岗位责任制度，形成责、权、利有机结合的运作机制。

(二)加强关键环节的内部控制管理。

在新医改背景下，公立医院内部控制管理更应该突出重点，主要应该集中在以下几方面：加强对公立医院预算业务的控制，提高预算编制的准确性，作好预算的平衡调整，并加强预算的执行控制，确保严格按照计划控制公立医院的资金使用。加强收支业务控制，对公立医院的'各项收入业务严格执行统计稽核，加强对各项支出的审批审核，确保资金收支的规范准确。强化采购业务控制管理，对采购业务的申请准备、审批复核、招标签约、支付验收等环节严格控制。改进资产管理，对公立医院资产的购入配置、维护保养、报废处置等环节细化要求，不断提高固定资产使用效率。加强成本控制，把成本核算作为公立医院经济管理的核心，提高成本核算的精准性，降低医院各项消耗成本。

(三)加强对公立医院内部控制的监督管理。

在公立医院内部设立监督管理部门，制定公立医院监督管理制度，专项开展内部控制管理监督工作，重点检查公立医院内部各个部门是否严格执行各项管理规章制度条例。充分发挥公立医院内部审计的作用，增强内部审计工作的独立性，重点对公立医院的预算管理、收支控制、资金流管理等进行审计，通过强化对医院内部控制的评审和评价，及时对公立医院内部控制设计和实施的有效性进行评估，纠正解决公立医院内部控制管理工作中存在的各种问题。

四、结束语。

在新医疗卫生体制改革深化背景下，改进完善公立医院的内部控制管理体系，应该重点完善公立医院的内部控制体系，并着重加强业务层面内部控制的优化设计，同时加强内部控制监督管理，以实现内部控制有效性的最大化，促进公立医院内部管理水平的提升。

参考文献：