通知的内容丰富多样,可以包括会议通知、活动通知、求助通知等等。通过阅读这些通知范文,您可以了解到不同情况下的写作风格和表达方式。
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实施员工绩效考核的通知
各部门:
为实施规范化管理,加强工作效率,提升员工整体工作。
能力,进一步推动各项业务指标发展,现制定实施海南。
一、考评目的xx。
1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析。
评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针。
政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向。
2、保障公司高效运行。
3、充分发挥激励机制作用,实现公正合理及民主管理,激发员工工作热情,提高工作效率。
二、考评原则。
1、以绩效为导向原则。
2、定性与定h考评相结合原则。
3、公平、公正、公开原则。
4、多角度考评原则。
三、考评周期。
1、月度考评:月度考评的主要内容是本月的工作业绩。
和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩,相关提成不变。
(销售人员及相关销售管理层进行月度考评)。
2、季度考评:季度考评的主要内容是本季度的工作业。
绩和行为表现。季度考评结果与工资直接挂钩。
行政人员进行季度考评)。
(管理人员、3、年度考评:年度考评的主要内容是本年度的工作业。
绩、工作能力和工作态度,进行全面综合考评,年度考评作。
为晋升、淘汰、评聘以及计算年底绩效奖金的依据。(公司。
所有员工均进行年度考评)。
四、考评程序。
相关考评者对被考评者提出考评意见,人力资源部将考。
评结果进行汇总,并报考评委员会审批,由被考评者的直接。
上级将审批后的考评结果反馈给被考评者,并就其绩效和进。
步状况进行讨论和指导。人力资源部将考评结果归档,同时。
用于计算年底绩效奖金。
五、考评结果分级。
考核等次分为五级,分别是优、良、中、基本合格、不。
合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑。
次,但“优”不得超过分管总人数的之和不超过分管总人数的30%。
优--超越岗位常规要求;完全超过预期地达成了工作目。
标
完全符合岗位常规要求;,确定考核等。
10%,“优”与“良”
良--全面达成工作目标,并有所超越。
求;
符合岗位常规要。
中--保质、保虽、按时地达成工作目标。
基本符合岗位。
常规要求,但有所不足;基本合格--基本达成工作目标,但。
有所欠缺;
不合格--不符合岗位常规要求,不能达成工作目标。
六、使用考评结果可作为以下几类人事工作的依据。
1、职务晋升:年度考评为优或连续两年年度考评为良。
的员工,优先列为职务晋升对象。
2、职务降级:年度考评一次不合格或连续两年基本合。
格的员工给予行政降级处理。
3、工资晋升:年度考评为优或年度考评连续两次为中。
等以上的员工,在本工资岗位级别内晋升档次。
4、降档:季考评连续两次不合格的人员进行工资降档;
年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行。
工资降档。
5、职业发展指导:根据绩效统计分析结果及双向沟通,修正员工职业发展设计。
详细见附件一。
八、申诉及处理。
被考评者对考评结果持有异议,可以直接向人力资源部。
申诉。人力资源部在接到申诉后,一周内必须申诉的内容组。
------------------北晶桐谊-------------------织审查,并将处理结果通知申诉者。
特此通知。
附件:海南xx咨询管理有限公司考核明细表。
2016主送:公司各部门。
海南xx咨询管理有限公司。
拟稿、核稿:xxxxx海南xx管理咨询有限公司。
抄送:公司董事会。
2016年7月7日印发。
(共印1份)。
附件:
姓名:
部门:
岗位:
评价日期:
评价尺度。
评价项目。
对评价期间工作成绩的评价要点。
优
a.严格遵守工作制度,有效利用工作时间;
b.对工作持积极态度;
1.勤奋态度。
c.忠于职守,坚守岗位;
d.以团队精神工作,协助上级,配合同事。
a.正确理解工作内容,制定适当的工作计划;
b.不需要上级详细的指示和指导;
2。业务工作。
c.及时与同事及合作者沟通,使工作顺利进行;
d.迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。
a.以主人公精神与同事同心协力努力工作;
b.正确认识工作目的,正确处理业务;
3.管理监督。
c.积极努力改善工作方法;
d.不打乱工作秩序,不妨碍他人工作。
a.工作速度快,不误工期;
b.业务处理得当,经常保持良好成绩;
4.指导协调。
c.工作方法合理,时间和经费的使用十分有效;
d.工作中没有半途而废,不了了之和造成后遗症的现象。
a.工作成果达到预期目的或计划要求;
b.及时整理工作成果,为以后的工作创造条件;
5.工作效果。
c.工作总结和汇报准确真实;
d.工作熟练程度和技能提高能力。
中
可
差
1210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861.通过以上各项的评分,该员工的综合得分是:
分
2.
你认为该员工应处于的等级是:
3.评价者意见。
(选择其一)[]a[]b[]c[]d。
4.评价者签字:
日期:
年
月
日
人力资源部评定:
2.依据本次评价,特决定该员工:
[]转正:在。
[]续签劳动合同。
任
自
职[]升职至。
年
月
日至。
任
年
[]降职为。
[]提薪降薪为。
[]辞退。
评语:评价者:。
年度绩效考核通知
各乡镇人民政府,县直各部门:
根据、县政府《关于印发〈2014年度太湖县绩效考核办法〉的通知》(太发〔2014〕9号)精神,经县领导同意,现就我县2014年度绩效考核工作有关问题通知如下:
一、考核组织:考核工作在县绩效考核领导小组领导下,由县绩效考核办统一组织实施,各考核单位共同参与。党风廉政建设、综治信访维稳、人口与计划生育和招商引资考核分别由县纪委、县政法委、县计生委和县招商局按规定单独组织进行外,其余指标的考核工作由考核单位采取自评、复核、审定相结合的方式进行。
二、考核标准:按县绩效考核领导小组《关于印发2014年度〈绩效考核细则〉、〈扣分细则〉和〈三干会表彰项目评选办法〉的通知》(太绩发〔2014〕1号)文件要求执行。
三、考核时间:考核工作从2014年12月1日开始,2014年1月5日前结束。
四、考核程序
(12月1日—12月20日)各单位对照《2014年度绩效考核细则》,认真自查、评分,自评结果于12月20日前报绩效考核单位。
(12月21日—2014年1月5日)各绩效考核单位要根据日常管理、平时考核和工作完成等情况,实事求是地对被考核单位提交的自评结果进行复核(对涉及统计数据的,要依据县统计局统计数据复核),客观、公正、准确地评价各部门的工作实绩和成效,提出复核意见,评定复核得分,并进行汇总,经部门领导和县分管领导签字后,于2014年1月5日前将复核结果报县绩效考核办,并及时向被考核单位反馈复核意见,说明扣分理由,提出整改意见。对在复核过程中,确需进行实地复核的,绩效考核单位须向县绩效考核办报告,说明理由,经县绩效考核领导小组审定同意后,由县绩效考核办统一组织实施。
县绩效考核办对绩效考核单位上报的结果进行初审、汇总,并依据考核计分办法,计算出各单位绩效考核总分,报县绩效考核领导小组审核后,提请、县政府审定。
五、工作成效评价由县绩效考核办于12月底前组织相关人员进行民-主测评。
六、考核要求
开展绩效考核工作,既是对各单位年度工作成效的检验,也是确保各项重点工作落实的有效措施。各单位要充分认识考核工作的.重要性,加强领导,严密组织,确保考核工作顺利进行。
各单位自评时,既要真实总结成绩,也要找出存在问题,实事求是地进行自我评价。绩效考核单位复核时既要对自评结果进行认真审核,也要结合平时考核情况进行全面衡量,确保复核结果客观公正。
各单位要严格按照本《通知》规定的时间完成各项工作,未按规定完成的,考核单位可根据情况酌情扣分。任何单位和个人都要遵守考核纪律,不得弄虚作假,不得干扰和妨碍考核工作,严禁打“人情分”、“关系分”,一经发现,将严格按照太发〔2014〕9号文件处理。
七、其它事项
申请奖励加分的单位应于2014年12月31日前将奖励文件(证书原件)和复印件及报告送县绩效考核办审核。扣分分别由政法委、宣传部、县农委、县公安消防大队会同有关单位分别提出扣分意见,以书面形式于2014年1月5日前送县绩效考核办。
列入三干会表彰的“十强工业企业”、“政务公开先进单位”、“经济发展先进乡镇”、“阳光村务工程建设先进乡镇”、“金融产品服务地方经济建设先进单位”、“美好乡村建设先进单位”、“非公经济和社会组织先进党组织”、“优秀村(社区)干部”、“新型农业经营能手”、“创业明星”等十个表彰项目由各主管部门依据太绩发〔2014〕1号文件进行评选,结果于2014年1月5日前报县绩效考核办。
2014年度受国家、省、市表彰的先进单位和先进个人,所在单位应于2014年12月31日前将奖励文件和奖励证书原件和复印件送县绩效考核办。
考核自评表格请在太湖县人社局网站“绩效考核栏”下载,各单位可根据实际情况进行调整。
各单位报送自评结果时,要以文件形式报送,同时报送电子版。绩效考核单位报送考核、复核结果时,要将自评表、考核汇总表(表格在上述网站下载)及电子版一同上报。
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绩效考核会议通知
下属各分公司、部(室):
为配合公司绩效考核工作开展,合理评价上月的各项工作完成情况,使绩效考核工作落到实处,实现考核促管理,以管理促发展的工作目标。经公司总经理办公会议研究决定,从2015年5月份起每月定期召开月度绩效考核会。现将会议的有关要求通知如下:
一、会议时间:每月13日下午(遇特殊情况顺延)
二、会议地点:届时通知
三、材料准备要求
1、各分公司每月8日下午下班前将上月生产、安全、质量等完成情况报到生产技术部。
2、生产技术部每月12日上午下班前公司、各分公司上月生产任务完成情况、质量和相关考核项的考核结果(数据、事项)交到综合管理部。
3、安全生产监督管理部每月10日上午下班前将公司、各分公司上月安全生产完成情况和相关考核项的考核结果(数据、事项)交到综合管理部。
4、财务部每月10日上午下班前将公司、各分公司上月财务相关考核项的考核结果(数据、事项)交到综合管理部。
5、综合管理部每月12日下午下班前将考核结果整理汇总并提交公司绩效考核领导小组。
四、参会人员及范围
1、公司领导
2、分公司各派2人参加(含1名领导、1名中层)
3、各职能部门负责人
4、公司指定的其他人员
特此通知!
广西锡山矿业有限公司
二o一三年五月三日
各县(市)区卫生局、各相关专业机构:
为进一步加强基本公共卫生服务均等化项目工作,促使基层医疗卫生机构按照规范要求开展服务,确保全面完成基本公共卫生服务目标任务,迎接11月份省厅对基本公共卫生服务项目工作的绩效考核和国家卫生部、财政部2015年对基本公共卫生服务项目工作的.绩效考核,市卫生局决定召开基本公共卫生服务均等化项目绩效考核工作调度会。现将有关事宜通知如下:
一、 会议地点
吉林市疾病预防控制中心二楼会议室。
二、 参会人员
(一)各县(市)区卫生局社区办主任。
(二)各县(市)区相关公共卫生专业机构主管领导、 科长。
— 1 —
(三)各县(市)区社区卫生服务中心主任、具体从事基本公共卫生服务均等化项目工作人员。
(四)城区乡镇卫生院主管院长、具体从事基本公共卫生服务均等化项目工作人员。(注:各项目工作人员按时间安排参加会议)
三、时间安排如下:
四、会议内容
(一)各公共卫生专业机构按照专业分工对上半年工作进行总结,同时针对日常监管中存在的问题,认真剖析,开展针对性的业务指导。
— 2 —
(二)部署下一阶段工作。
五、相关要求
(一)市级各公共卫生专业机构要依据吉市卫联发〔2012〕17号《关于转发卫生部 财政部2011年度国家基本公共卫生服务项目绩效考核工作方案的通知》、《吉林市基本公共卫生服务项目工作规范》和吉市卫联发〔2012〕11号《吉林市基本公共卫生服务项目绩效考核细则(2012年版)》的要求,进行相关工作部署,确保基层医疗卫生单位工作任务明确,工作程序清晰,工作效果显著提高。
(二)9月5日—9月12日,各县(市)区卫生局要组织本辖区公共卫生专业机构对乡镇卫生院的基本公共卫生服务均等化项目工作进行业务指导。
(三)9月13日—9月30日,各县(市)区要组织本辖区社区卫生服务中心和乡镇卫生院集中开展自检自查,结合本次调度会提出的问题和工作要求,举一反三,查漏补遗,确保全面完成基本公共卫生服务目标任务。
(四)10月份市、区卫生局按要求完成本年度终期绩效考核工作。
(五)请各县(市)区卫生局设专人认真组织本辖区人员参会,保证人员和参会时间,并派专人负责本辖区相关人员签到。
— 3 —
(六)请各县(市)区卫生局于8月29日下午14:00点之前,将参会人员名单统一报送至市妇社处电子邮箱。
联系人:王乙涵
电子邮箱:http://
附件:吉林市基本公共卫生服务均等化项目绩效考核工作
调度会议回执
二〇一二年八月二十七日
— 4 —
附件:
吉林市基本公共卫生服务均等化项目绩效考核工作调度会议回执
健康档案项目:
健康教育项目:
— 5 —
预防接种项目:
传染病及突发报告和处理项目:
— 6 —
结核病管理项目:
0-6岁儿童健康管理项目:
— 7 —
孕产妇健康管理项目:
重性精神疾病患者管理项目:
— 8 —
老年人健康管理项目:
慢性病管理项目:
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卫生监督协管项目:
— 10 —
为了进一步规范绩效考核内容,加强医院和科室精细化管理,经院长办公室会议研究决定,从12月份起增设和调整部分考核内容。
一、把各科室核心制度的落实作为绩效考核重点,每月考核一次,做不到一项扣考核分2分,不完善扣1分。
二、每月进行满意度调查,各临床科室和门诊部进行患者满意度调查,由医务科指定专人负责调查统计,临床科室每月不少于20人次,门诊部不少于50人次。放射、检验、医保收费、药剂科和消毒供应室的满意度调查由各临床科室医护人员进行评价,不少于20人次。要求满意率达到90%,每下降一个百分点,扣考核分0.5分;每上升一个百分点,加考核分0.5分。考核人员要统一口径,统一尺度,做到考核公正、公平,不徇私情,否则将给予扣发工资、奖金等处理。
三、按时召开工休座谈会。要求每个科室每月召开一次,向患者及家属告知住院须知、医保政策等,并征求患者及家属对本科室的就医环境、服务态度、治疗和护理方面的意见和建议,加强医患沟通,构建和谐医患关系,主管院长参加科室工休座谈会。
第一责任人承担15%,第二责任人承担5%),科室承担10%(其中主任、护士长各承担1%)。
五、加强组织纪律。全院在职职工每月内累计事假3天以上;病假7天以上;脱岗1次或当月累计迟到、早退两次;不按时完成工作或不执行领导安排的工作任务,不享受当月奖金。临时聘用人员事假1天;病假3天,不享受当月奖金,并扣除当日工资。
六、加强住院病历和门诊病历考核。每月按30%比例抽查各临床科室归档病历,运行病历随时抽查,并按规定严格考核;门诊病历要填写完善主诉、诊断、检查项目、结果、治疗、用药等内容,叙述正确,详细记载,每月抽查50人次,门诊病历书写完整率达到90%以上,每上升一个百分点加0.5分,每下降一个百分点扣0.5分,依次类推。
绩效考核通知公文范文优选
各教育中心校,局直管各学校,青少年素质实践基地:现将全区中小学教职工年度考核工作有关要求通知如下:
一、会议时间:1月7日(周二)下午2:00。
二、会议地点:教育局五楼会议室。
三、与会人员:各教育中心校,局直管各学校,陶圣中学,青少年素质实践基地人事负责人。
四、与会要求:
1.携带文件及相关表格与会,详见附件;
2.各单位将教代会通过的度奖励性绩效工资考核分配方案报人事科一份。
五、其他事项。
2.各单位1月8日―19日前完成考核、个人签字,单位考核完成后及时公示;1月21日―22日到教育局、人保局审批备案。
下发绩效考核管理制度的通知
帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工工作素质和个人绩效。
(二)适用范围采购部。
(三)考核指标及考核周期。
针对采购部的工作性质,将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。
1、公开原则:管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等,确保绩效考核的透明度。
2、客观性原则:绩效考核要以确立的目标为依据,对被考评人的评价应避免主观臆断。
3、开放沟通原则:在整个绩效考核过程中,目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。
4、发展原则:通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
(五)绩效奖发放标准。
1、绩效考核每季度进行一次,如遇法定节假日,考核时间顺延,于此月5号前评定。
2、全年考评分数由每季度考核平均值构成。
二、考核内容设计。
(一)工作业绩指标(总分100分)。
1.工作内容:交货及时率,交货合格率,成本降低率,供应商开发和管理。
2.主管级别考核绩效为所属采购员的平均值。
(二)工作态度和工作能力。
三、考核实施。
1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点,需要完成的目标。
(二)计划实施阶段。
1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作,完成工作目标。
2、考核者根据工作计划,指导、监督、协调下属员工的工作进程,并记录重要工作表现。
(三)考核阶段。
考核阶段分绩效评估、绩效审核两个步骤。
1、绩效评估。
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准,对被考核者评分。工作业绩,工作态度和工作能力分值比例为8:1:12、结果审核。
四、绩效结果运用。
实施绩效考核的通知
所属各部门:
按照《半导体研究所职工年度考核办法》(半发人教字?20xx?24号)和《半导体研究所机关部门及各研究实体(中心)负责人工作考核办法》(半发人教字?20xx?1号)的有关规定,经过自我鉴定、基层考核、领导述职等程序,全所20xx年度考核工作已经结束。现将20xx年4月30日所务会讨论通过的考核结果通报如下:
全所20xx年年底在编职工及项目聘用人员共计607人,按照规定应参加考核512人,考核结果为:优秀77人,合格435人,基本合格0人,不合格0人。
根据规定,研究所对考核优秀的人员(名单附后)在此给予表彰并将给予一次性奖励。
此外,对20xx年度获得所外各级各类工作奖项者(名单附后)在此给予表扬,并给予一次性奖励(已获得本年度考核优秀的人员不再重复奖励)。
xx。
xxxx年x月x日。
文档为doc格式。
实施绩效考核的通知
各村卫生所(室):
为进一步提高乡村医生的服务能力,根据省卫计委、县卫生局等相关文件精神,我院于20xx年7月2日—20xx年7月4日,对全镇15个行政村,共20家村卫生所(室)的基本公共卫生服务项目工作进行绩效考核,考核小组通过听取汇报、查阅资料、现场查看、入户随访等方法,对村卫生所工作进行了认真细致的综合考评。其中年度考核总得分85分以上的有19名、75-84分的有1名、75分以下的0名。现将考核情况通报如下:
各村卫生室均能认真贯彻落实省、市、县卫生行政部门的文件精神,普及宣传健康教育知识,开展了一般性的体检,建立了居民健康档案,在确立重点人群管理目标等方面取得较好成绩,乡村医生工作受到了村民的一致好评。但是在检查中发现一些问题,要求各村卫生所(室)认真落实整改。
通过此次检查,村卫生所相关人员对国家基本公共卫生服务项目的认识有了较大地提高,希望各部门在今后的工作中进一步优化服务质量。更好的为广大人民群众服务。
附:
1、镇卫生所(室)20xx年上半年基本公共卫生服务绩效考核成绩汇总。
2、20xx年上半年村卫生所基本公共卫生服务项目绩效考核存在问题汇总及整改措施。
xx。
xxxx年x月x日。
开展年终奖励绩效考核的通知
一、考核范围界定。
考核时间段:20**年9月1日至20**年8月31日;所有业绩成果均指此时间段内的成果。接受考核人员:20**年8月31日前在职在岗的省、校编人员。
二、考核组织。
1、八个教学系的考核。
教学系的.测评工作由主管人事工作副校长牵头,按党建思政(含领导班子建设)考核组、教学管理考核组、学生工作考核组三个考核组分头实施。党建思政(含领导班子建设)考核组牵头部门党委组织部,教学管理考核组牵头部门教务处,学生工作考核组牵头部门学生处。
党建思政考核组组成:党委组织部正副部长、党委办公室主任、院办主任、纪检监查审计处处长、人事处处长、财务处处长、教务处处长、工会副主席、学生处处长、团委书记。
教学管理考核组组成:教务处正副处长、质量监控中心正副主任、科研处长、继教部副主任、八系主任。
学生工作考核组组成:学生处正副处长、团委书记、招生办主任、八系各党总支书记等。
2、行政教辅等部门的考核。
行政教辅部门的测评工作由主管人事工作副校长牵头,由校绩效考核办公室组织实施。
行政教辅等部门负责人进行述职汇报(含公共课部、马克思主义学院)。述职现场进行校领导测评、同级部门测评、服务对象测评。公共课部、马克思主义学院只需接受校领导测评和同级部门测评。
三、完成时间。
八个系的考核工作在第13周前完成。请八个系于11月26日前准备好考核相关材料,三个考核组的具体考核要求及时间安排以考核组牵头部门的另行通知为准。考核组牵头部门请于12月4号前将考核结果(含纸质盖章版、电子版)上报至绩效考核办公室(人事处)。
行政教辅等部门的考核工作在第14周前完成。请各部门于12月3日前准备好考核相关材料。具体考核要求及时间安排以绩效考核办公室(人事处)的另行通知为准。绩效考核办公室(人事处)于12月8号前统计出考核结果。
各部门请将需要修改的年终一次性奖励绩效二次分配方案于12月1号下班前上交终稿至人事处审核。各部门(含行政教辅等部门)请将教学科研业绩赋分汇总表(含电子版佐证材料)于12月1号下班前上交至人事处(此时间点后不再接受部门或个人的业绩材料补充,且漏报的业绩成果不再奖励),由人事处统一组织相关职能部门审核。
学院绩效考核办公室(人事处)。
20**年11月22日。
做好年终绩效考核工作的通知
通知,是运用广泛的知照性公文。用来发布法规、规章,转发上级机关、同级机关和不相隶属机关的公文,批转下级机关的公文,要求下级机关办理某项事务等。下面本站小编给大家带来关于做好年终绩效考核工作的通知,供大家参考!
中乒院、各二级学院、处(室)、竞校、直属单位:
为完善各类岗位考核与评价体系,全面、科学评价我校教职工年度工作表现、实绩和质量,依据《20xx年教职员工全员聘用工作实施办法》、《上海体育学院教职员工绩效考核办法》、《上海体育学院教师。
岗位职责。
(试行)》、《上海体育学院教师年度工作量管理实施办法(试行)》等文件要求,就20xx年度教职工绩效考核工作有关事项通知如下:
一、考核目的。
通过年度绩效考核,进一步提高教职工履行岗位职责的自觉性和责任感,不断强化质量意识,推进学校事业的改革与发展。
二、考核对象。
本校在编在岗的教职工,处级以上干部的绩效考核工作由组织部制定绩效考核方案,并负责实施。
三、组织领导。
成立20xx年上海体育学院绩效考核工作领导小组及专项工作组(名单见附件)。中乒院、各二级学院、部门建立相应的绩效考核工作小组,在校教职工绩效考核工作组领导下,组织本部门教职工的绩效考核工作,并负责具体落实。
四、考核内容。
教职工的考核根据岗位职责、工作规范、年度工作任务完成情况及实际表现进行,考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。具体按照《上海体育学院教职员工绩效考核办法》、《上海体育学院教师岗位职责(试行)》、《上海体育学院教师年度工作量管理实施办法(试行)》等文件的相关规定及中乒院、各二级学院、部门制订的实施细则执行。
五、考核等次。
教职工年度绩效考核分为:优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。其中中乒院、各二级学院、部门优秀的名额按照15%的比例分配(见附件5),酌情考虑教辅和其他专业技术人员。
六、考核时间安排与办法。
1.20xx年12月6日前,召开中乒院、各二级学院、处室负责人会议,布置20xx年度绩效考核工作。
2、教务处、研究生处和教师教学发展中心在20xx年12月12日之前将教师个人的本科工作量、研究生工作量和培训学分,以书面和电子文档形式汇总至中乒院、各二级学院。
3、12月12日前,中乒院、各二级学院结合工作实际,在充分讨论的基础上,确定绩效考核的具体内容、标准和操作细则,并将方案上报人事处。
4、20xx年12月21日前,被考核者完成本年度。
个人工作总结。
填写《年度绩效考核登记表》(见附件2和附件3)。并在所在部门进行述职中乒院、各二级学院、部门考核工作小组进行考核评议确定考核等次。中乒院、各二级学院、部门汇总本单位所有教职工的年度绩效考核情况并填写《20xx年度上海体育学院绩效考核结果汇总表》(见附件4)与教职工《年度绩效考核登记表》一并报送院人事处。
4.20xx年1月5日前,人事处汇总全校绩效考核情况,报学校绩效考核工作组审定。
5.20xx年1月10日前,学校考核工作领导小组审定、考核等次为优秀的教职工校园网上公示,有不同意见者可向所在部门或人事处反映。
七、工作要求。
中乒院、各二级学院、部门要高度重视教职工绩效考核工作,广泛宣传动员、精心组织实施,严格按照规定的时间、要求和程序进行。
特此通知。
20xx年12月7日。
各有关单位:
4、各单位到人事处领取《专业技术人员考核登记表》,组织所有在岗职工填写《专业技术人员考核登记表》,各单位根据个人总结组织评优(评优人数为本单位在岗人员的15%),并填写《20xx年专业技术人员年终考核结果一览表》(详见附件2,考核结果为“优秀”的人员请排列在表格前面),于20xx年12月30日前将《专业技术人员考核登记表》及《20xx年专业技术人员年终考核结果一览表》报人事处人力资源科,联系人:黎仁惠,2292296。
5、其他工作及要求见《20xx年年终绩效考核有关工作安排表》(附件1)。科研、论文等工作量登记分别按照科技处或教务处要求办理。
联系人:袁、方,2291258,2322871。
人事处。
20xx年12月2。
校属各单位:
为做好我校20xx年度单位绩效考核工作,根据我校《20xx年度单位工作绩效考核办法》(郑州铁院党〔20xx〕46号)文件要求,现将有关事宜通知如下:
1.各单位要根据20xx年度单位工作绩效考核工作安排按时上报考核材料;。
2.民主评议拟于20xx年1月6日前举行,各单位要认真准备工作;。
3.各绩效考核专项工作组要合理安排工作进度,按时完成考核工作。
20xx年12月23日。
开展年终奖励绩效考核的通知
通知,是运用广泛的知照性公文。用来发布法规、规章,转发上级机关、同级机关和不相隶属机关的公文,批转下级机关的公文,要求下级机关办理某项事务等。通知,一般由标题、主送单位(受文对象)、正文、落款四部分组成。下面是小编为你带来的关于开展年终奖励绩效考核的通知,欢迎阅读。
考核时间段:20xx年9月1日至20xx年8月31日;所有业绩成果均指此时间段内的成果。接受考核人员:20xx年8月31日前在职在岗的省、校编人员。
1、八个教学系的考核。
教学系的测评工作由主管人事工作副校长牵头,按党建思政(含领导班子建设)考核组、教学管理考核组、学生工作考核组三个考核组分头实施。党建思政(含领导班子建设)考核组牵头部门党委组织部,教学管理考核组牵头部门教务处,学生工作考核组牵头部门学生处。
党建思政考核组组成:党委组织部正副部长、党委办公室主任、院办主任、纪检监查审计处处长、人事处处长、财务处处长、教务处处长、工会副主席、学生处处长、团委书记。
教学管理考核组组成:教务处正副处长、质量监控中心正副主任、科研处长、继教部副主任、八系主任。
学生工作考核组组成:学生处正副处长、团委书记、招生办主任、八系各党总支书记等。
2、行政教辅等部门的考核。
行政教辅部门的测评工作由主管人事工作副校长牵头,由校绩效考核办公室组织实施。
行政教辅等部门负责人进行述职汇报(含公共课部、马克思主义学院)。述职现场进行校领导测评、同级部门测评、服务对象测评。公共课部、马克思主义学院只需接受校领导测评和同级部门测评。
八个系的考核工作在第13周前完成。请八个系于11月26日前准备好考核相关材料,三个考核组的具体考核要求及时间安排以考核组牵头部门的另行通知为准。考核组牵头部门请于12月4号前将考核结果(含纸质盖章版、电子版)上报至绩效考核办公室(人事处)。
行政教辅等部门的考核工作在第14周前完成。请各部门于12月3日前准备好考核相关材料。具体考核要求及时间安排以绩效考核办公室(人事处)的另行通知为准。绩效考核办公室(人事处)于12月8号前统计出考核结果。
各部门请将需要修改的年终一次性奖励绩效二次分配方案于12月1号下班前上交终稿至人事处审核。各部门(含行政教辅等部门)请将教学科研业绩赋分汇总表(含电子版佐证材料)于12月1号下班前上交至人事处(此时间点后不再接受部门或个人的业绩材料补充,且漏报的业绩成果不再奖励),由人事处统一组织相关职能部门审核。
学院绩效考核办公室(人事处)。
20xx年11月22日。
下发绩效考核管理制度的通知
1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准。
1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
三、考核内容与指标。
四、考核方法。
1.员工考核时间:下一月的第一个工作日。
2.员工考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为:
5.员工考核挂钩收入的浮动限度:为当月工资的80~140%。
6.员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序。
1.业绩考核:按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2.行为考核:由销售部经理进行。
六、考核结果。
1.业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。
3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4.如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
ehs绩效考核
第一条坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的工作理念,推动有感领导,落实直线责任,夯实属地管理,促进管理重心下移,不断提升公司hse管理绩效。
第二条建立以指标为核心的hse绩效考核体系,运用正反激励,实施指标考核。
第二章指标设定与考核方式
第三条设定三种hse考核指标:杜绝性指标、控制性指标和管理性指标。
杜绝重伤及以上生产安全事故;杜绝重大交通事故;杜绝爆炸事故;杜绝环境污染事故;杜绝职业病危害事故。
:千人重伤率(含承包商)、千人负伤率(含承包商)、百万工时损失工时率(工时损失)、职业病年发病率、千台车死亡率不超过年度分解指标;主要污染物so2、cod、石油类排放总量不超过集团公司和地方环保部门下达的考核指标。
共考核六个项目,41个小项。
考核项目分值表
1 | hse责任制落实 | 25 | 安全环保处 |
2 | hse培训教育 | 30 | 安全环保处 |
3 | 危害辨识与风险管理 | 35 | 安全环保处 |
4 | 隐患排查治理 | 25 | 安全环保处 |
5 | 现场安全监督 | 20 | 安全环保处 |
6 | hse自主管理 | 35 | 安全环保处 |
7 | 基础管理工作 | 30 | 安全环保处 |
注:依据被考核单位具体业务确定小项评分分值,详见《hse绩效考核检查评分表》。
第四条考核方式分为两种:
1.对于生产及辅助生产单位,包括10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部等单位。日常实施以管理性指标为主的季度过程考核,量化打分,奖惩兑现;年终进行三维权重的综合考核,兼顾季度考核分、杜绝性指标以及控制性指标的年度考核结果。
2.对于其他单位,实施以杜绝性指标、控制性指标为主的年终结果考核。
第三章绩效考核
第五条对于管理性指标的季度考核,设立hse绩效奖金,标准为30元/月/人,在人事处每月综合奖金中体现,季度考核、月度发放。
第六条依据《hse绩效考核检查评分表》,量化打分,倒扣计算,即:总分扣分20分以上、30分以内(不含30分),扣除单位当季hse绩效奖金每人10元;总分扣分30分以上、40分以内(不含40分),扣除单位当季hse绩效奖金每人20元;总分扣分40分以上,扣除单位当季全部hse绩效奖金。
第七条安全环保处组织进行季度检查,于次季第10个工作日之前完成打分考核,并将考核结果报人事处。
第八条人事处根据安全环保处季度考核结果,进行hse绩效奖金的兑现(从被考核单位的当季第三个月综合奖金中支付)。
1.公司安排的hse重点工作推进缓慢,影响整体进度,扣罚责任单位当月全部hse绩效奖金。
2.发生轻伤事故,扣罚责任单位事故当月hse绩效奖金的50%;轻伤事故超标,或发生重伤及以上事故,扣罚责任单位当季全部hse绩效奖金。
第十条年底公司对各单位hse管理绩效进行综合考核。考核采取加权计算、多-维评估的方式,总分100分。
综合考核包含三个方面的指标:
占综合hse绩效分的50%权重。计算全年四个季度的考核平均值,得出年度考核分。
占综合hse绩效分的25%权重。
占综合hse绩效分的25%权重。
= 50%×(季度考核平均分/2)+ 25%×(杜绝性指标考核分)+ 25%×(控制性指标考核分)
注:杜绝性指标、控制性指标的考核,均按百分制计算;不同单位,指标数量不等,应按实际数量平均分配100分,逐项给分。
第十一条根据年底综合考核结果,择优推荐公司hse管理先进单位的评选。其中,出现以下情况,实施“一票否决制”,取消相关单位hse管理先进单位的评选资格。
1.年内任一季度hse绩效奖金被全部扣除的。
2.杜绝性指标、控制性指标出现超标的。
第四章其它考核
第十三条领导干部安全联系点及风险抵押金的考核兑现,执行《宝鸡石油机械有限责任公司安全生产风险抵押金管理办法》。
第十四条环境保护及职业卫生考核奖惩,执行《宝鸡石油机械有限责任公司环境保护职业卫生管理奖惩条例》。
第十五条节能节水考核执行《宝鸡石油机械有限责任公司节能节水统计管理规定》。
第五章hse绩效奖金发放指导意见
第十六条各单位hse绩效奖金的发放,要体现与工作量、岗位风险大小挂钩的原则,不得平均发放。在正常考核发放的前提下,也可用于以下奖励:
1.单位内部安全先进班组、先进个人的评选奖励。
2.员工主动排查治理隐患、识别岗位风险并提出科学合理的削减控制措施,给予奖励。
3.员工提出hse合理化建议被单位采纳,予以奖励。
4.用于支付hse培训师津贴。
5.用于奖励表现优秀的现场管理和安全稽查人员。
第十七条hse绩效奖金发放应做到公开透明,并接受员工监督。
第十八条新入厂员工,操作岗在试用期、管理岗在实习期的前六个月内不予考核,无hse绩效奖金。操作岗试用期满经考核合格后,以及管理岗从实习期的第七个月开始,纳入hse绩效考核范围。
第六章附则
第十九条各生产和辅助生产单位每月5日前,必须将上月《宝石机械公司基层单位安全生产月度综合报表》和《废油废乳化液回收率》统计报表上报安全环保处。
第二十条咸阳宝石钢管钢绳公司、宝石机械成都装备制造分公司,结合本单位实际情况,参照本办法制定各自的hse绩效考核规定,自行组织检查考核,奖惩兑现。
第二十一条本考核办法自印发之日起执行,《宝鸡石油机械有限责任公司2014年hse绩效考核办法》同时废止。
第二十二条本办法的解释权归安全环保处,此前与本办法有冲突的,均以本办法为准。
附表:hse绩效检查考核评分表
hse绩效检查考核评分表
被考核单位:考核日期:
各级领导是否亲自安排hse工作,并进行检查、督促;是否制定并落实“个人hse行动计划”,从细节做起,从小事抓起,使员工感知到安全生产的重要性,感受到领导做好hse工作的示范性;是否定期开展联系点活动。 | 8 | ||||
直线责任是否层层传递,责任书签订是否做到一级对一级(单位安全第一责任人与副职、主管,主管和班组长,班组长和员工);是否做到hse责任与工作任务“同步下达、同步落实”。 | 6 | ||||
各级管理人员是否做到“管工作,管安全”,是否自觉履行对分管领域、分管业务、分管系统的hse监管责任;岗位员工是否做到“谁上岗谁负责,交-班交责任”。 | 8 | ||||
单位是否将hse责任履行情况纳入绩效考核,是否奖惩兑现。 | 3 | ||||
编制年度hse培训计划,是否进行需求分析,计划项目是否具有针对性,是否按期执行;接受培训人数所占比例及合格率是否达到目标、指标的要求。 | 6 | ||||
新入职员工是否进行了三级安全教育并组织考试,是否严格执行公司对实习期的管理要求(禁止独立上岗,师带徒);实习期满后,是否经考核合格后上岗。 | 8 | ||||
员工转岗,特别是从低风险岗位转向高风险岗位的员工,是否进行hse培训教育,并经考核合格及能力评价后方可上岗。 | 8 | ||||
是否经常性地开展先进hse理念的培育,特别是hse管理九项原则的宣贯/培训。 | 4 | ||||
从事特种作业人员,是否全部持证上岗,并按规定及时复审/换证。 | 4 | ||||
强化危害辨识与 风险管理工作(20) | 是否按照公司要求对强化危害辨识与风险管理工作作出安排,职责是否明确,进度是否与公司一致。 | 3 | |||
8 | |||||
奖惩考核规定是否有效执行,是否与基础管理工作同步进行,执行中是否存在尺度不一致、“多重标准”等问题,是否严格奖惩兑现。 | 3 | ||||
pdca改进机制:是否对《安全风险管理手册》执行情况进行总结、分析,动态完善相关内容(包括硬件治理)。 | 3 | ||||
各阶段的工作,记录是否真实、规范、完整。 | 3 | ||||
作业许可(15) | 业务承揽合同与hse合同是否同时签订,双方的责权是否明确。 | 5 | |||
是否进行危害辨识和风险评估,是否办理了作业许可审批手续(开工通知书、作业票等)。 | 5 | ||||
施工过程是否安排专人进行监管,对于发现的问题是否叫停整改。 | 5 | ||||
是否开展日常性的隐患排查活动,以何种方式进行;对于投资大、本单位无能力治理的隐患项目,是否及时上报,是否存在无视治理、推诿扯皮、放任不管的隐患。 | 5 | ||||
对于上级/公司挂牌督办的隐患治理项目,是否制定hse管理方案或安全控制措施,职责、进度是否明确。 | 5 | ||||
对于本单位有能力治理的隐患项目,是否制定整改安排(方案),明确整改责任、资源投入、整改期限。 | 5 | ||||
是否按计划完成节点/阶段整改工作;出现重大变更情况(设计、工艺、资金等)、需要方案调整时,是否重新论证、评估,并按原审批权限进行审批。 | 5 | ||||
隐患整改结束后,是否进行效果验证。 | 5 | ||||
“反三违”规章制度是否健全,活动开展是否符合公司要求(频次等)。 | 5 | ||||
是否建立“三违”曝光台,对于查处的“三违”行为,是否及时予以曝光、通报。 | 10 | ||||
对承包商、外来人员,是否与单位员工同等对待、尺度一致。 | 5 | ||||
对于“反三违”工作中的典型、有效做法,推广、分享,可加分。 | |||||
hse自主审核(25) | 在审核计划的编制中,是否考虑:生产任务、季节、气候、设备运转维护、“反三违”等各种因素,确定审核时机。 | 3 | |||
审核组成员的选择是否考虑回避原则,即:各工区、系统被抽调的审核员,尽量不审核自己的属地管理区域,或职责关联的区域。 | 3 | ||||
检查表的编制,是否做到要素对应,要求具体,重点突出。 | 5 | ||||
现场观察记录是否完整填写,表达是否清晰,是否包括符合性和不符合性两个方面的事实。 | 5 | ||||
不符合事实描述是否清楚,不符合条款判定是否准确。是否按期整改、关闭,纠正措施是否有效。 | 6 | ||||
自主审核是否形成报告,审核频次是否符合公司规定。 | 3 | ||||
“安全生产自主管理班组”创建(10) | 员工对“安全生产自主管理班组”的创建意义和创建标准是否清楚。 | 5 | |||
是否按计划开展培训教育和对标评估等工作,记录是否规范。 | 5 | ||||
应急演练是否按计划实施。 | 3 | ||||
员工合理化建议是否得到重视,是否及时采纳并处理反馈。 | 2 | ||||
2 | |||||
2 | |||||
3 | |||||
班组是否定期开展hse活动(频次、内容及可追溯性资料等)。 | 3 | ||||
在用吊索具登记管理和使用情况(现场标识、报废处置、检查记录等)。 | 3 | ||||
运输车辆管理和节假日“三交一封”情况。 | 2 | ||||
4 | |||||
2 | |||||
是否组织开展“安全经验分享”活动。 | 2 | ||||
是否按要求开展hse主题活动,效果如何。 | 2 | ||||
200 |
以上考核评分表适用于10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索ehs绩效考核。
绩效管理与绩效考核
在解释绩效管理的概念之前,先来看以下案例:
熟悉制造型企业的人都知道,库存是生产制造企业既爱又恨的东西。在当今竞争激烈的市场上,产品日趋同质化,能否快速响应顾客的需要,就成了很多企业之间“决胜的”的关键:企业既不能没有库存,也不能有过多的库存;而且必须保持适量的库存。a公司资产收益率高于b公司的原因,就在于a公司在保持适量库存上,包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等,都比b公司做得更好。
那么a公司是怎样做到适量的呢?首先,a公司根据市场需求的预测,制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。这些标准被分解到周、日,并落实到各个生产车间的各个工段上,并严格监督标准的执行情况,一旦发现偏差,就要查明原因,并采取相应的调整措施。同时,计划并不是死的,一旦市场需求发生变化,a公司就对计划目标进行迅速调整。当然,也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大,导致库存不足或过剩的情况,但通过长期的数据积累,以及销售人员与顾客深入沟通,并且及时向计划部门反馈信息,计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。
反观b公司,并没有专门的计划人员进行预测和规划,而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量,但具体到各个车间的生产任务,也即每天究竟做什么、做多少,则是由各车间自行安排。实际上,各个车间主管都倾向于多备货。这是因为,厂长只制定了产品计划,对于半成品、原材料没有明显的要求,多备一些半成品、原材料,更有利于完成生产任务。至于库存太多的问题,既然并没有标准,那谁能把你怎样呢?此外,在实际生产中,上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品,而将延误工期的板子打到自己屁股上,于是就加大备货的力度,这样,从成品环节到仓库的各个环节层层加码,就导致库存梯次增加。简而言之,b公司的问题在于,对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。
关于案例中两家企业的最新的消息是,在金融风暴的冲击下,b公司由于库存太多,订单减少,无法支付员工工资和银行利息而被-迫倒闭;而a公司却因为提早做出判断,降低库存,资金较为充裕,坚持了下来。
首先,a公司至少在两项关键的绩效上优于b公司。这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。
然而,a公司又为什么能够在以上两项绩效上优于b公司呢?从案例中可以看出,为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流,a公司采取了一系列的措施:首先是制定了一系列相互关联的目标,根据预测制定销售目标,又根据销售目标制定生产目标,根据生产目标制定材料目标等等。其次a公司又对目标的执行情况进行监督,及时发现偏差和采取措施。第三,a公司还根据环境的变化,不断对目标进行修正。反观b公司,虽然也制定了一些目标,但目标制定得非常松散,相互之间缺少起码的一致性;同时,对目标的执行情况也是失控的。最后,b公司并没有对环境变化及时跟踪,和对目标进行及时调整。
a公司所进行的活动,就是绩效管理。简而言之,绩效管理就是制定绩效目标,落实实现目标的责任,并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。
绩效管理中的绩效目标,既包括结果绩效目标,又包括行为绩效目标。上面的案例中的目标,显然属于结果型目标。而以下案例中的绩效目标,则属于行为目标。
案例:
日本企业管理者认为5s是现场管理之基石,5s做不好的企业不可能成为优秀的企业,因此坚持将5s管理作为重要的经营原则。海尔在5s的基础上加了一个s即安全(safe),形成了独特的“6s大脚印法”。6s含义是:整理,留下必要的,其他都清除掉;整顿,有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识;清扫,工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁,维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽;素养,每位员工养成良好习惯,遵守规则,有美誉度;安全,一切工作均以安全为前提。
为了使6s的标准真正得到执行,海尔发明了“站6s大脚印”的做法。“6s大脚印”的位置在生产现场。“6s大脚印”的使用方法是在每天下班时,由员工们站在大脚印上总结自己当天在6s方面的表现。如果有突出成绩的`可以站在“6s大脚印”上,把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高。“6s大脚印”的最终目的是提升人的品质,这些品质包括:革除马虎之心,养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了,生产管理的目的也就达到了。
在上述案例中,6s是一种行为标准,而站在大脚印上进行总结或检讨,则是对这种行为标准的执行情况所进行的监督和控制。与前面案例中a公司的绩效管理过程相同的是,它们都包括了目标或标准的制定,以及对目标和标准执行情况的监督和控制。不同点只是两个绩效管理过程是围绕不同的绩效项目进行的。a公司的绩效管理是围绕投资收益、销售收入、生产量、库存等结果型绩效项目进行的;而海尔的绩效管理是围绕6s这样的行为绩效项目进行的。
绩效管理中的监督,是指对绩效目标实现情况进行测量、评估和评价。其中的测量,是指采用比较客观的测量尺度对实际绩效进行的计量,如对销售收入、投资收益的计量,都可以采用比较客观的测量尺度;绩效监督中的评估,也是对实际绩效进行的计量,但一般是指采用需要依据主观判断的尺度进行2009.7专注教育培训提升人力资本29的计量,如行为是否符合6s标准,就在一定程度上需要进行主观判断;绩效监督中的评价,则是指对实际绩效与绩效目标所进行的对比,例如,对实际销售收入与目标销售收入进行对比,对6s方面的实际行为表现与6s行为标准进行对比。评估和评价虽然只是一字之差,但含义相差很大,需要非常注意。
基于上述定义,我们发现,绩效管理实际上并不陌生,而是遍布组织的各个角落。董事会为经营团队下达经营目标,并监督、控制目标的实现情况,是绩效管理;企业制定预算并监督预算的执行,是绩效管理;项目经理制定项目进度的阶段性目标,并监督、控制项目组成员的目标实现情况,是绩效管理;客户服务部门制定客户服务标准,并监督、控制标准的执行情况,也是绩效管理。
显然,即使没有绩效管理这个新的概念,各种组织的管理者也都在进行着各种各样的绩效管理。
当代管理的一个重要趋势是:将管理者们分散进行的绩效管理活动围绕组织的根本目标统一起来,形成一个系统的绩效管理过程。我们称这种管理过程为“全面绩效管理”。许多企业已经从这个全面绩效管理过程中受益。
在绩效管理活动中,我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价,包括对结果绩效的测量和评价,以及对行为绩效的测量和评价。然而,无论是结果绩效的测量和评价,还是行为绩效的评估和评价,它的对象都是某一具体的绩效项目,而不是一个部门或个人的绩效总和。例如,在测量生产人员的结果绩效时,我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效,而不是这些绩效的总合;在对生产人员的行为绩效管理中,我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目,而不必考虑这些行为绩效项目的总和。我们更不会考虑将结果绩效和行为绩效进行加总。我们当然会分析各种具体绩效之间的关系,但这只是为了更好地提高绩效,而不是得到某一个人的总体绩效。
绩效考核则不同,它是对员工一定期间内的总体绩效进行的评估。
所谓“一定期间”,一般是一年或半年,但也有组织以季度,乃至月度为周期进行绩效考核。
所谓总体评估和评价,意味着绩效考核的对象,是所有绩效的总合,其结果是一个关于总体绩效的分数、等级或名次。这里所说的总体绩效,既包括行为绩效中的所有具体绩效,又包括结果绩效中的所有绩效。
绩效考核与绩效管理存在着明显的区别:
1.目的不同
绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据,如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的。当然,绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。但是,这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然,也有的组织利用绩效考核的结果,进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为,这属于对绩效考核结果的误用,其管理效果往往并不好。
2.对象不同
绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人”。
3.内容不同
绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
4.周期不同
绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。
在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式没有直接的关系。但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效管理与绩效考核。
绩效考核的考核方法
一、设计一套考核的指标体系。
仅从业绩去考核营销经理,显然有失偏颇。这里设计的指标体系,主要包括以下五个指标,五项相加,总分数为100分。
1、 销售计划完成率(40分)。
指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例,也就是他的实际销售收入与目标相除,得到的一个评估标准。
也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额,就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上,则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%,那这一项的考评分他只能是0 分。
2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。
营销经理作为经理,他的重要任务是要带队伍,因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩,整天自己做业务,不管业务员,但这只表明他是一个优秀的业务员,不能说他是个称职的经理。
这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率,参考分值是20分。
具体来说,他的销售人员达标人数达到90%以上,就可以得到20分。
3、 销售费用使用率(20分)。
所谓的销售费用使用率,就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用,分值就高;如果费用超额,分值就低了。
4、 信息系统管理(15分)。
这个信息系统管理,包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理,销售是一方面的职责,另一方面,他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是,如果营销经理从不在信息系统上下功夫,公司对地区客户就没有任何了解,非常容易出现业务员和经理辞职,带走大批客户的情况。
5、 工作态度(5分)。
即销售经理本人的态度,如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等,这是一个综合的软性的指标。
二、结果和过程并重
销售管理要对结果和过程并重。所谓结果,就是上面说的指标体系。那么销售过程呢,主要是每周进行销售总结,也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的,所以可以开展多种方式:
第一种方式,实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。
第二种方式,电话会议。
第三种方式,发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来,填报若干规定的表格。
不管是实体会议,还是虚拟会议,总之是要把营销例会限定在每一个周。
比如每周的周末,都要有这样的营销例会的举行。然后,从中发现问题,找出难点。他解决不了的,公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题,市场部可以给他协调。这样,就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
三、考核与个人发展相结合
把考核和经理的个人生涯规划结合起来,促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀,但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的,还必须有切实的方法帮助经理们提升能力,这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。
比如说每一个销售经理,都由他的上级经理同他做面谈沟通,设计他的生涯规划,然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照,看看哪方面实现了,哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题,哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法,对态度问题又如何进行培训?总而言之,就是要在考核的同时,帮助经理们不断发展。光用人,不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。
对销售员的绩效考核
一、工作任务考核书的考核要求。
1.工作任务与目标
按公司年度销售任务层层分解落实,形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解,填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划,包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务:年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础,本着每月应有新的提高与创新的原则,提出当月5~7个重点解决的问题。
2.工作步骤与措施
针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤,制定出实现该目标的具体对策或措施。
3.完成时间
体现工作任务的时间进度要求,跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。
4.设定分值
按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。
二、工作任务书的审核
销售员本人完成工作任务书的填写后,交由考评者进行审核,保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务,其中量化包括具体时间、数额和是否结束。
三、工作任务书的实施与控制
销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作,考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况,发现问题进行具体指导,以保证各项工作的进展,并作为考评依据。
四、工作任务书的评议
考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况,进行最终考核评分。
指导意见由考评者记录,目的是促进上下级之间的沟通,提高和改进下属的工作能力和工作方式,使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来,写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者,如被考评者不理解,可经过协商与沟通,尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录,并有利于定性评价一个人的能力与业绩。
表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)
一、表扬加分。
鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力,对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。
1.出色完成工作受到公司级嘉奖,加15分;
2.出色完成工作受到公司级表扬,加10分。
表扬加10分,由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬,均需有正式文件公布,表扬加分汇总下发给人力资源部,由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
二、差错扣分
为保证日常工作尽量不出现差错,必须设立差错扣分项目。包括两类:一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。
1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的,扣100分。
2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的,扣20分。
3.违反管理标准、规章制度的,扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的,按规定执行。
4.工作任务书填报质量不好的,扣10分。包括:公司年度计划没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出,表现为每项任务的分值平均化。
填报质量由企业管理部审定后,报主管副总经理批准后下发给人力资源部,由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价,综合不同评价者的.意见,则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
考核指标的smart原则
t:(time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想:“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激-情,要经过精确的预算和计划。
目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(费销比)
人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)
税务成本(节税率、税销比)
商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)
生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)
组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平,即绩效管理的体系科学公平,程序规范公正,结果透明公开。
第三,通过程序的固化,可以引导全员观念的转变,由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平,首先需要领导的高度重视,其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的,第三要设计科学、规范、可操作的程序,第四要引入软件等方法,将绩效管理程序固化、标准化,使之能够可持续执行,避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平,对于绩效管理的要求则更高,它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位),同时,通过配套的数据收集与管理体系,对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平,体现在四个关键点:
首先,一个绩效管理良好的组织,其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标,因此,事业单位的绩效考核工作要做好,首先要有单位的战略或年度目标,因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说,这方面事业单位的基础还是有的,一般都有每年的工作计划和工作报告,这是一个很好的基础条件。
其次,需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标,形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标,我们称为“战略解码”,这项工作是一项长期性的工作,每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三,需要建立分层分类的岗位考核指标库,以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类,才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层,只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法,才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层,并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:
(1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;
(2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;
(4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;
其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,假设计分方式可以分为三种:
a、25日以内完成,得15分;
b、25~30日之间完成,得10分;
c、30日以后完成,得0分;
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。
计算公式:a/b*100%*相应的分数。(a为实际完成值,b为计划值或者标准值)
例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。
例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。
假如是100%完成,得10分;
假如没有100%完成,得0分;
5、说明法
说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:
(1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;
(2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;
(4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;
其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,假设计分方式可以分为三种:
a、25日以内完成,得15分;
b、25~30日之间完成,得10分;
c、30日以后完成,得0分;
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。
计算公式:a/b*100%*相应的分数。(a为实际完成值,b为计划值或者标准值)
例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。
例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。
假如是100%完成,得10分;
假如没有100%完成,得0分;
5、说明法
说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
绩效评估与绩效考核
一、 绩效考核的目的:
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析,做出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理地安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据,明确员工的导向,保障组织有效运行,给予员工与其贡献相应的激励。
二、绩效考核范围:
商虎中国厦门分公司营销部员工(注:进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。
三、绩效考核原则:
1、以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序和和方法为准绳;
2、考核力求以公平、公正、公开的原则来进行。
四、绩效考核的公式:
1、考核的`公式=每日规定任务(日清表)(20%)+业绩考核(40%)+个人行为鉴定及工作能力(40%)
2、项目各占分数比例:日清表总计20分占20%,业绩考核共计40分占40%,个人行为鉴定及工作能力共计40分占40%。
五、绩效考核相关解释:
1、日清表考核:考察员工对自身工作的预估及完成情况。其中包含有每日的电话量、预估意向客户、意向客户及成功客户,按照指标完成规定任务。
2、业绩考核:每月的目标业绩(由经理根据情况制定)是考核员工把意向客户转化为成功客户的能力,为自己创造的价值体现。
3、个人行为鉴定及工作能力:为公司的长期发展培养后备力量,通过平时的言行举止(举止包括出勤),工作上的问题解决,为部门带来的帮助来判断给分。
4、考核的时间为月计,尔后季度小结,最后在年底报告会上进行总结点评。
六、绩效考核细则:
被考核项目的内容(以月计算,总分100分):
1、日清表:其中包括电话量、预估意向客户和意向客户;电话量占8%,预估意向客户占2%,意向客户占10%。
其中:规定的工作量是最基本业务要求,每一项都应该完成,而且超出部分不作累计,例如意向客户数超额完成了,但最多该项只能得10分。同样,业绩超额完成也只是最高的分值40分,但是会根据意向客户的转化率来增加工作能力的分数。
2、业绩考核:即每月的销售指标(由经理根据情况制定),通过有效的电话联系取得,是价值的最直观体现,业绩所占考核总分的40%。
3、个人行为鉴定及工作能力:行政部每月,每季度对所有营销员进行工作能力考核,以问卷的形式调查,采用互相点评制,以保证公平、公正。占考核总分的40%。
其中:a、迟到、早退一次每次扣除2分;
b、旷工半天每次扣除5分依次类推;
c、忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除2分
d、每月请事假1天以上(不含)每天扣除5分依次类推.
e、警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
f、嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
g、分提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
h、无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
4、日清表和业绩的分数可通过日清表的完成来了解自己的考核分数。
七、绩效考核时间:
1、月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。
2、季度考核:每季度(分别为:1~3月第一季度,4~6月第二季度,7~9月第三季度,10~12第四季度)的第一个星期考核考核上季度的绩效,7个工作日结束。
3、年度考核:在放假前的最后一个星期进行考核。
八、绩效考核纪律:
1、各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣除相应的绩效津贴。
2、考核工作必须在规定的时间内按时完成,
3、弄虚作假者,绩效一律按总分的50%记分。
九、绩效考核仲裁:
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法,由经理和行政部进行监督。
2、监督人员负责处理以下事务:
a、对被考核人的监督约束;
b、对考核的意见处理;
c、讨论并通过各部门完成的绩效考核指标。
d、每半年检讨考核制度,视情况修订考核制度及指标(由经理最终审核决定)。
3、被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向行政提出仲裁,行政部递交经理,逾期不予受理。
4、行政部接到被考核人的仲裁申请后,在考核期的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效评估与绩效考核。
绩效考核表
本着公平、公正的原则,在公司内推行绩效考核工作,以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价,挖掘员工潜力,帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据,同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会,并使员工清楚公司对自己的真实评价。
本规定适用于2014年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括:项目部主管及以上管理人员;一般员工包括:副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正,尽量使用量化指标衡量,必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评:应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己,自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评:由被考核者的`直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈,听取被考核人意见,指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见,针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评:由再上一级领导负责打分评判,如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊,应进一步深入了解情况,以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核:由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均,得出最终分数,并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果,制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核,除了延续以前的绩效考核方式:一线普通员工参加工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部,项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定;职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
| 自评 | 初核 | 复核 |
普通员工 | 员工自评 | 直接主管 | 项目经理 |
主管级员工 | 员工自评 | 项目经理 | 副总经理/总监 |
总部人员 | 员工自评 | 本部门经理 | 总经理 |
经理级员工 | 员工自评 | | 总经理 |
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注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核表范本。
绩效考核pdca
pdca循环就是绩效管理的“轨道”。pdca循环是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。pdca的含义是:p(plan)--计划,d(do)--实施,c(check)--检查,a(action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化,失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个pdca循环里。以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始地进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,实现阶梯式螺旋上升。pdca循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,对绩效管理尤其适用。
绩效管理是一项协作性活动,由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程,而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节,发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础,也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与,才能真正取得好的结果,获得成功。对此,管理者必须有一个清醒且坚持的认识,否则,绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里,主要的工作是为员工指定关键绩效指标,为此,管理者要重点做好以下几项工作:
1、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书;2、帮助员工制定关键绩效指标,关键绩效指标应符合“smart”原则,即关键绩效指标的标准应是:“具体的(s)”、“可度量的(m)”、“可实现的(a)”、“现实的(r)”、“有截止期限的(t)”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定,如果企业的基础管理比较完善,管理者和员工的整体素质水平比较高,可以一年制定一次;反之,则要适当缩短,最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次,则可能导致管理成本增加,操作性减弱。在绩效计划阶段,管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色,即管理者必须通过有效的沟通,与下属员工在绩效目标上达成一致,而不是简单地分派任务、下达命令。在这里,管理者和员工的利益是一致的,是双赢的合作关系,也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有:
1、公司年度经营计划;
2、员工职位说明书;
3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有:“smart”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。
注意,是管理卡而不是考核卡,管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度,以过程的管理和控制取代形式化的填表考核,它是管理者进行绩效管理的基础文件,在整个绩效周期都要用到。所以,将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的,在制定完成管理卡后,管理者应将其置于案头随手可及的地方,以供及时参阅,真正发挥它的作用。
关键绩效指标确定以后,管理者应扮演辅导员和教练员的角色,以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通,帮助员工理清工作思路,授予与工作职责相当的权限,提供必要的资源支持,提供恰当(针对员工的'绩效薄弱环节)的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导,依托绩效计划阶段所制定的绩效目标,也就是关键绩效指标管理卡,与员工保持持续不断的绩效沟通,对员工进行有针对性的辅导,进而保证员工的绩效目标得以达成和超越,使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高,为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
在绩效沟通与辅导阶段,管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现,形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案?很多管理者都有过这样的感受和经历,就是以前在对员工进行绩效反馈的时候,员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论,明明知道员工是无理取闹,却苦于没有书面证据,口说无凭,管理者无法有效地说服员工,最终闹得不欢而散。那么,怎么去避免这种尴尬局面,使绩效考核反馈更加顺畅和自然,使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”?这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则,即“没有意外”原则。所谓“没有意外”,是指在考核反馈面谈的时候,管理者和员工对考核结果都不会感到意外,一切都在双方预料之中,所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通,并做了详细的记录。所以,为了避免口说无凭的尴尬,为了使绩效考核的结果更加公平、公正,更加具有说服力,管理者应花一些时间和精力,记录好员工的绩效表现,为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主,即对员工绩效结果产生重大影响的事件,关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件(如节约成本100万元的创新计划)和消极的关键事件(如造成重大损失的严重设计失误)。所以,在实施阶段,管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色,更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》,主要记录关键事件。
在绩效周期结束的时候,依据预先制定好的关键绩效指标,管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了,管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈,即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈,使员工全面了解他们自己的绩效状况,正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现,同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段,管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员,即要求管理者本着公开、公平、公正的原则,站在第三者的角度,依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录,对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有:《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
绩效诊断与提高有两个方面的含义,一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断,一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断,通过这两个方面的诊断,得出结论,放到下一pdca循环里加以改进和提高。所以,在绩效周期结束时,管理者还应对员工进行绩效满意度调查,通过调查,发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整,人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整,使之不断得到改善和提高;同时,根据绩效反馈的结果,管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划,对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足,制定发展计划,放入下一pdca循环加以改进。
2、人们的目标有挑战性,在我的控制范围内;3、人们认可我的工作目标;4、人们明确自己是怎样被考核的;5、人们的绩效标准是恰当的,能准确衡量我的绩效;6、在达到目标方面,人们能够得到及时准确的反馈;7、为实现目标,人们能得到相应的培训;8、为使实现目标成为可能,公司提供了足够的资源支持9、在达到目标的时候,人们能得到赞赏和认可;10、公司的奖励体系是公平的。
在绩效诊断与提高阶段,管理者所扮演的角色主要是诊断专家,对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断,找出问题和不足,以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程,也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业,无论你想通过绩效管理达到什么目的,只要你做绩效管理,就无法避开它,因为你一旦脱了它,你的绩效管理就没有了“轨道”,一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”,你就无法保证它的运行状态!所以,建议企业在做绩效管理之前,一定要把绩效管理的流程研究透,给绩效管理铺设好“轨道”!。
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绩效考核流程图_绩效考核流程
绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节,循环进行。
(一)设定绩效目标。
1.目标设定原则。
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一,导向原则。依据企业总体目标和部门目标,层层分解,设立个人目标。其二,smart原则。即目标要具体(specific)、可衡量(measurable)、可达到(attainable)、相关的(relevant)、有时间限定(time-based)。其三,目标数量适中原则。目标不要太多,最多6~8个。
2.目标的设定。
对研发人员来说,一般要设定业绩目标和能力发展目标,业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求,结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
(二)绩效考核指标体系的设计。
1.设计的原则。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间(timetomarket)或产品开发周期作为首要的考核指标;如果企业的竞争策略在于低成本,则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
(1)业绩指标。
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
(2)行为指标。
对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(3)能力指标。
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
(三)绩效评估。
1.考核方式和方法。
1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织,由自评和上级评相结合。
2)自评:就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
3)他评:由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
4)项目管理者联盟文章,深入探讨。
5)综合评分:根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
6)对于考核方法,大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用,如目标管理法和行为锚定法等。
2.考核周期。
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作,因而对研发人员的考核周期相对来说比较长,可根据项目周期来定,但最长不超过一年。
(四)持续沟通与绩效反馈。
研发人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评:“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说:“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
(五)绩效改进指导。
绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。
薪酬绩效主管绩效考核
所属部门 | 人力资源中心 | |||
晋升方向 | 人力资源部长 | |||
教育背景 | 人力资源管理、行政管理、企业管理等专业本科以上学历。 | |||
年龄要求 | ||||
工作经验 | 3年以上薪酬及绩效管理工作经验,并具备一定的实践经验。 | |||
素质能力 | 具备一定的领导管理才能,了解一定的`激励艺术, 出色的组织协调能力、观察能力和分析能力, 具有较出色的口头与书面表达能力,擅长与人沟通和交往, 富有亲和力和较强的说服力,熟悉操作办公软件。 | |||
专业技能 | 熟悉薪酬设计与分析及各类绩效考评方法和指标, 了解最新的人事管理理念和方法, 熟悉国家有关政策法令;熟悉企业的各项规划制度 | |||
特殊要求 | 无特殊要求 | |||
1.进行市场调查,搜寻相关资料(定期收集和分析市场人力资源状况和薪酬水平,并与公司薪酬体系对比分析)。 | ||||
2.根据国家政策法规调整和公司实际,协助公司领导定期对公司薪酬制度进行修订、补充、完善。 | ||||
3.负责监督薪酬制度在公司内准确实施。 | ||||
4.研究薪酬市场变化趋势,对此薪酬市场的变动趋势做出评价和判断,对企业的薪酬计划提出修改建议,为管理层决策提供参考。 | ||||
1.拟订员工绩效考核标准、考核时间、考核方法和考核流程和计划,经批准后实施。 | ||||
2.制定公司奖惩制度和计划,经批准后实施 | ||||
1.监督执行各部门员工考核制度的实施。 | ||||
2.定期汇总各部门绩效考核的结果,并撰写考核分析报告。 | ||||
3.组织将员工的绩效考核结果及时进行反馈。 | ||||
4.组织公司的评先和评优工作。 | ||||
1.调查员工发展需求,建立员工职业发展相关档案。 | ||||
2.根据考核结果,参考公司员工发展需求,提出员工晋升意见。 | ||||
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绩效考核表
1 工作态度 10 具有极其强烈的责任心,交待的工作绝对令人放心;迅速而深刻领会上级意图,既使在没有明确要求的情况下,也能想方设法达成最高的工作目标;具有极其强烈的协作精神,主动配合相关工作。 具有较强的责任心,交待的工作较令人放心;较快领会上级意图,能不折不扣地达成规定的工作目标;具有良好的协作精神,主动配合相关工作。 具有责任心,交待的工作大致令人放心,偶有疏忽;基本能领会上级意图,基本能按规定达成工作目标;具有良好的协作精神,主动配合相关工作。 责任心不够强,交待的工作疏忽较多,让人不太放心;勉强能领会上级意图,勉强能达成规定的工作目标;协作精神一般,配合相关工作的主动性不明显。 责任心较差,交待的工作疏忽很多,让人很不放心;大部分不能领会上级意图,完全不能达成规定的工作目标;协作精神差,基本不配合相关工作。
2 遵章守纪情况 5 考核期内无任何违反公司各项规章制度的行为,堪称令行禁止、遵章守纪的典范。 考核期内偶有轻微违反公司规章制度的行为,但非主观原因。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为,影响较小且未造成任何损失。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为,造成一定不良影响但未造成严重损失或影响。 考核期内有严重违反公司规章制度的行为,造成公司严重损失或不良影响。
3 培训学习与团队活动的.参与情况 5 非常投入,主动出谋划策,并能无私贡献自已的学识。 真正地参与,积极配合活动,发挥自已应有的作用。 基本能参与,能配合活动,稍显被动。 参与不够积极,应付活动,能不参加就不参加。 基本不参与。
扣分项目与原因扣分 自评得分 复评得分
4 考核期工作完成的时间与数量 50
5 考核期工作完成的质量 30
合计 100
员工如有以下突出表现请记录在此:
1 工作中的创新行为或突出成绩
2 承担本职工作以外的工作
综合评价
绩效沟通记录:
考核人:被考核人: 时间: