人力资源薪酬工作总结（专业17篇）

设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。

一、公平性原则

1、对内公平

（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；

（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。

员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。

除此之外，员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。

在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。

2、对外公平

员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。

二、遵守法律原则

薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。

近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。

有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。

其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。

三、效率优先原则

企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。

如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。

我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日，公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。

四、激励限度原则

有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。

有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。原来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。

但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成本大幅度上升，增长率超过了40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅10%.这就意味着，虽然业绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。

该总经理立即采取措施，减少福利，对工资也进行了相应下调。结果可想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底大量外流。

问题何在？他违背了激励限度的原则。

工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。

因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。

还有一个问题，工资、福利上升要预测企业的经济实力，确保公司正常的利润周期，不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时，有两个非常重要的参数可以提供给大家，即“两个低于”的薪酬增长原则：

“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”；

“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”。

五、适应需求原则

马斯-诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。

根据我在企业17年人力资源管理及咨询经验，我将员工分为四种人：

经济互济型员工；

组织归属型员工；

情感交融型员工；

理想献身型员工。

无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工究竟处在哪个层面？这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法，更深入的还有待开发和实践检验。

他们各有什么特点？如何设计最好的薪酬策略来调动他们的积极性？

经济互济型员工：

典型特点是“你给多少钱，他干多少活”或者“他干多少活，你给多少钱”。对这些员工，经济利益是主要的驱动器，经济杠杆是核心的控制手段。通常是企业的营销人员、业务承包人员，企业应采取提成制或佣金制来设计他们的薪酬。对这些员工，最大的障碍是企业给了高于市场的底薪，这样不利于调动他们的积极性，还为企业增加了成本负担。“重赏之下，必有勇夫”，用高奖励的政策可以牵引他们发展自己。

还有一种员工是企业从事一线操作的人员，他们的工作量与时间投入或产量直接相关，一般采用“计时工资制”或“计件工资制”，便于绩效评价，也能确保公平。

对此类员工，收入的增长能极大的刺激他们的积极性，用经济的手段来确认他们的贡献，在薪酬设计和管理中非常有效。

组织归属型员工：

此类员工除了经济利益外，还需要一定程度的归属感，希望得到企业的认同。他们希望多参加集体活动，并在活动中有表达自己的机会；希望经常与企业的其他人员一起，最好住得较近，便于相互沟通和彼此之间有照应。通常初入职者、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面上。

薪酬方案要得到他们的认同，关键不在工资的高低。当然要有一定的基本工资作为保障，否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应该集中在一些基本福利上。如提供集体住房，办理户口调入等措施。

很多企业无论员工层面，一律发放住房补贴作为福利，效果不甚理想。问题就在于这些员工往往经济实力不够雄厚，入职年限较短，强烈的归属感是他们最大的特点。试想如果企业把发放的住房补贴甚至更少的钱（因为集体消费可以获得优惠，且安全等方面更有保障）为这些员工集体租房，效果就完全不同。这些企业员工的忠诚度高、离职率低。我们作过许多类似调查，处于这个层面的员工都希望公司提供更多的保障和集体关怀。

情感交融型员工：

此类员工希望获得别人的赞许和尊重，社会地位和组织评价是他们看中的两件大事。如企业的中层管理人员、技术人员，多数希望成为有价值的职业经理。个人价值和成长是他们关注的核心。

对这些员工，工资待遇固然重要，但更为重要的是有学习机会，在企业内受到重视，有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通，在薪酬结构方面，要设计能体现他们身份的一些特色福利，如交通补贴或专用车辆，出国访问机会，更多的外出培训机会等。

理想献身型员工：

他们勤奋努力，不知疲倦，有很强的自我激励能力，希望主动地开展工作。这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理者、高级经理。

对他们的激励办法是“用事业来吸引人”。企业的愿景，良好的企业文化和管理环境非常重要，通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机会来激发他们更加有效。

处于这一层次的员工，可以使用年薪制的办法，既体现高回报，又要承担一定的风险，鼓励他们超额完成目标任务。

可见，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我们的薪酬政策，而是要考虑层面的区别，采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标，从而获得认同。

在21世纪这个人才是第一竞争力的时代,企业之间的竞争,事实上就是人才之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中获得更大的进步和发展,就必须要拥有一批具有创新意识、扎实知识和工作能力的人才。若企业在发展中失去了这些人才,也就失去了企业的最大核心竞争力。目前很多企业都已经充分认识到这一问题,并加强了人力资源管理。而薪酬管理制度则是其中最重要的一项,很多人才之所以会选择某个企业,最大的原因就是因为该企业所提供的薪酬待遇较好。由此可见,做好人力资源的薪酬管理,提高企业的核心竞争力是每个企业在发展中都必须要认真思考的问题。

1、刺激性的薪酬政策的制定

双因素理论认为,薪酬作为一种保障因素,对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此,我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革,使其能达到激励员工的作用。

员工的工资水平首先必须要达到一个公平性,这个公平性分为内部公平和外部公平,员工更注重于工资的差距,因此在公司内部工资要按劳分配的基础上,还要提高员工的工资水平,这样才能避免员工因工资问题而产生消极的情绪,从而不努力为企业服务,只有工资水平提高了,员工才能认识到自身的价值,努力工作。同时在同一行业当中,也要保证工资水平的平等性,这样才能增加员工的工作积极性,为实现公司的利益努力工作。

目前的企业当中,小组的相互协作工作方式越来越受到关注,这种小组的工作方式不仅很好的调动起了员工的工作热情,同时还能提高员工之间相互协作的关系,相互团结,有集体的荣誉感。因此现在的企业应针对公司内不同的小组的工作情况针对不同的薪酬方案,这样才能充分调动起职工工作的积极性,起到激励的作用。同时员工在工作时心里在有安全感,这种安全感从何而来呢,在薪酬制度上应体现在固定薪酬的合理制定上,只有生活有所保障,工作人员才能安心的工作。

目前我国各公司的薪酬制度都是自主制订的,根据自己企业的特点采用科学的薪酬制度来控制,从而充分调动起职工的工作积极性。从而使企业实现良好的经济效益。

随着人才竞争的激烈,各公司对人力资源管理都放在了企业管理中的重要部分,企业要想在竞争中取得优势,首先必须保证公司人才制度的科学性,同时还要有保证人员稳定的避免人员流失的办法。在这种情况下,各公司都在不断的制订适合自己的薪酬体系,如长期激励、股权激励、针对性的福利措施及各项补偿措施,让员工没有后顾之忧,充分的调动起员工工作的积极性和主动性,对公司的长期可持续性发展具有极其重要的意义。步步高 论文 发表网是为广大评职称客户提供全文方位的经济论文 下载、管理论文 快速发表服务的首选网站。

2、基于“虚拟股权”实现价值增值

没有上市的公司不具有股权的外流资格,也不能再资本市场上发行股票:同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行,从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间,实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的.选择余地“虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。所谓“虚拟股权”,即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象,以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权,也不允许对虚拟股权进行全额（抛售)兑现,通常只被授予增值分红权,即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入,将虚拟股权转化为实际股权,由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征,这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。

3、向核心集中合理评估对象的激励价值

在我国的部分国有企业当中,为了充分调动职工的工作积极性,成立了员工股东大会实现全员持股,但经过一段时间的发展来看,这种形式的持股方式对企业的成长并没有多大的促进作用,随着社会的发展,部分相关法律法规的完善,对这种全员持股方式予以禁止。从长期的实践经验来看,长期的激烈方案对单位内部的核心人员及为本单位做出杰出贡献的人员进行激励。但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份,我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会,也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题,职位评估和能力评估是两个最基本的方面,前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值,后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说,还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献,但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨,因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。

4、科学制定薪酬考核机制与薪酬管理的策略

4 . 1 制定科学合理的薪酬体制, 激发企业员工最大的潜能制定科学合理的薪酬体系及考核机制,一方面企业进行工资总额的总体控制,同时也要要进行必要的员工薪酬满意度调查、行业薪酬调查和绩效考核体系的考量,从而选用适应本企业发展的科学合理的薪酬分配机制。此外在工资分配形式上,应根据企业员工的不同层次和不同工作内容对员工进行有差别的工资分配,真正做到按劳分配。

总之,要根据企业的具体情况和企业员工的工作效率,结合当前企业运行的市场环境,给予科学合理的薪酬安排。一般来说,现代企业的员工的薪酬分配机制都是按照其基本工资、绩效和福利等整体规划,虽然具有差异性,但是,在现有的薪酬分配机制中具有共通化的表现,所以建议,在安排薪酬分配时,加入一些具有激励性质的分配措施,例如股票期权、额外奖励等。

4 . 2 以职位评价系统为基础, 实现薪酬分配的公平、科学在企业薪酬管理中可以向企业员工进行调查、评价的基础实现薪酬分配的公平、科学。不同岗位的员工要进行多方面的考核、观察,根据实际情况定制合理的薪酬标准,这样也解决了工作岗位不同造成的薪酬差异。要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定,避免引起员工的不信任和质疑,以提高员工对职位间差距的理解和接受程度,激发员工积极进取的上进心。

5、人员新老更迭时的“降落伞”

随着企业发展速度的增加,企业为了自身发展的需要,需要不断的吸收年轻、优秀的人员来实现企业发展壮大的要求,这样在不断发展过程中就会有新老更替的情况,因此对员工退休后的福利性措施的制订是十分重要的,这样员丁在工作时没有后顾之忧,能全心全意的把精力投入到工作当中,对企业的发展壮大是十分有益的。

结语

总之,在现代企业的管理工作中,人力资源管理是极其重要的一项管理内容,而在人力资源管理中,薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企业的薪酬管理是每个企业想要获得持续健康发展的必要手段。为此,企业在日常的人力资源管理工作中,要不断的优化和创新薪酬管理制度,使员工能够获得更多的收益,以此来激励其更加积极主动的完成工作。

企业人力资源中的薪酬管理一直是大家关注的一个焦点。这不但因为它和员工自身的个人利益密切相关，还因为它直接地关系着企业的竞争力的高与低。下面小编为大家准备了人力资源薪酬管理相关的文章，欢迎阅读。

所谓薪酬，是指公司员工在其从事劳动和履行职责并且完成了任务之后所取得的经济上的回报或酬劳。一个企业的薪酬管理，其实就是企业的管理者对于该企业员工的报酬支付标准、发放的水平以及要素的结构进行确定以及分配、调整的一个过程。在这样一个过程当中，企业必须要就薪酬的水平、薪酬的体系、薪酬的结构、薪酬的形势以及特殊的员工群体的薪酬标准做出相应的决策。此外，作为一项持续性的组织管理过程，企业还需要接连不断地制订其员工的薪酬计划、拟定出相关的薪酬预算，并就薪酬的管理问题和企业的员工进行交流和沟通，同时对员工的薪酬系统自身作出有效性的评价，从而不断地予以完善。

首先，一个企业薪酬管理水平的高低能够直接地影响到企业员工的生活水平。它直接地牵扯到企业内的每一个员工切身的利益。尤其是在员工的生活质量普遍还不很高的状况之下，薪酬将会直接地关系到他们生活的水平和质量;此外，薪酬是一个员工在企业的工作能力与水平的直接性体现，员工通常会通过其薪酬的水平去衡量自身在企业当中的地位。因此，每一个员工对于薪酬的问题都会比较敏感。

其次，企业的薪酬结构的合理程度通常会对企业员工的流动率与工作的积极性产生重大的影响。一个企业的薪酬管理水平的员工满意度是企业能够调动员工的工作积极性的一个重要原因。让企业的员工对其薪酬感到满意，让他们能够更好地为企业服务，这也是企业进行员工的薪酬管理的根本性目的。企业的员工对于薪酬管理满意的程度越是高，则薪酬的激励性效果就会越是明显，员工也就能够更好地为企业工作，从而会得到更加高的薪酬，这就是一个正向的循环;而如果企业的员工对于薪酬管理满意的程度比较低，就会陷入一种负向的循环，如若常此以往，必将会造成企业人员的流失。

(一)企业的工资体制不规范，透明性较差，弹性不高

所谓工资体制的不规范主要是指企业内部没有形成一个相对固定的科学而合理的员工薪酬管理的制度，企业员工的工资标准往往是约定俗成的或者是由企业的领导随意确定的，常常模糊不清。员工工资的各个项目的核算都缺乏一些明确的依据以及科学性的办法，企业员工均无法通过公司的薪酬制度直接地了解到自己大致的收入。而企业工资体制的透明度差主要是指企业的薪酬管理制度与管理的过程并没有向内部的员工进行公开。企业内部的员工对于制度的公平性通常都是高度敏感的，而在人力资源的管理体制方面，和员工的利益最直接性相关的并且员工最能够直接感受到是否公平的便是企业的薪酬管理制度。中国的很多企业之所以选择将薪酬管理制度保密，个中原因是多个方面的，但其最根本的出发点都是相同的。也就是在没有办法确定其薪酬管理制度的公平性程度的状况之下，尽量回避薪酬制度的公平性这一问题，想要通过这样的方式来减少员工和企业以及员工和员工之间可能的矛盾。事实上，这样的做法只可能带来更多也更大的矛盾和问题。而工资体系的弹性差主要是指企业的工资体制当中在不同的层次以及不同岗位上的员工，其工资水平的等级较少，在整个的工资体系当中，和员工的绩效或者企业的效益直接挂钩的项目比较少，从而表现出来的员工之间的工资差距也比较小，员工们的工资基本上没有出现起伏的现象，而一个企业的工资体系的弹性差将会造成集体吃大锅饭的状况，致使企业的效益低下。

(二)政府部门对于企业内部薪酬管理的干涉过多

我国的企业，尤其是国有企业的分配性主体地位并没有根本地确立起来。尽管企业已经拥有了比较大内部的分配自主权，但是为了能够实现社会公平，大多数的国有企业的员工工资总额的决定权仍然是由政府的有关部门所掌握的，政府部门通过其行政手段对企业实施工效的挂钩或者工资总额包干的办法。有些地方性政府，不但控制企业的员工工资总额，甚至还直接干预企业的内部工资比例之类的具体性的管理决策。这使得企业自身薪酬管理的自主权难以落实下来，也严重地影响到了内部的分配制度改革的整体质量。

(三)高层管理人员和普通员工之间的薪酬标准差距太大

这几年以来，中国的企业在其薪酬的管理方面一直存在的另外一个问题就是其高层的管理人员的薪酬标准和普通员工之间的差距太大，同时这种差距有着越来越大的发展趋势。企业内部的薪酬差距拉得太大之后，将会引起企业其他员工强烈的不满，也会引发出新的矛盾。中国有相当一部分的企业，特别是改制之后的国有企业，由这种情况所带来的内部矛盾时有发生。

(四)薪酬的设计不符合企业的管理原则，有着相当大的随意性

企业薪酬体制的设计必须要满足以下三个原则：外部的竞争性、内部的公平性以及个人公平性。当前，我国的很多企业在设计其薪酬制度的时候，都没办法准确地获取到市场的总体行情，其收集到的资料缺乏所需的真实性和可靠性，薪酬水平的确定也缺乏较为有力的市场数据作支撑。其次，企业薪酬的设计缺乏科学性的职位评价标准体系，在实际的操作当中很容易受到管理者的主观影响。例如由于领导的重视性程度不一样，有些岗位的等级就定得很高，而有些岗位的等级则定得很低。在事实上，有很多企业仅仅运用了简单的排序方法就排出了等级，把同一等级和同一类别的职位进行归档，这样不科学的岗位评价，造成了企业内部的薪酬很不公平。有的企业因为绩效的薪酬设计不甚合理，而且主管的管理观念相对落后，使得其绩效的薪酬演变成了另外一种固定性的薪酬，最后以固定工资的形式发放，严重地挫伤了企业员工工作的积极性。

(一)制定出刺激性的企业薪酬政策

双因素的理论认为，企业薪酬作为一项保障性的因素，对工作的员工并不能够起到激励性的作用。而传统意义上的薪酬体制更是缺少对员工的激励因素。所以，我们必须要对目前的企业薪酬制度实行科学性的变革，使其能够达到激励企业员工的功效。在保证其公平的前提之下，适当地提高企业员工整体的工资水平。就公司的内部来说，其工作人员对工资差距的关注比其自身的工资多少还要多。所以设计出的.薪酬制度想要达到激励性的效果的话，必须要保证这一制度的公平程度。而公平性是有内部与外部之分的，对外的公平主要是指其所在企业的工资标准要和本行业的其他企业的工资标准相当。而对内的公平则是指企业内部要遵循按劳分配工资的原则。假如企业内有员工对其待遇感觉到不满意，则会很大地影响到他们的工作积极性，因此只有保证薪酬分配的公平性，员工们才能够尽其最大的努力为企业效力。当然，仅仅凭借公平的工资分配还是不够的，想要让员工们施展出自身的全部力量去为公司服务，就必须要适时适当地提高员工们的工资水平，从而让员工能够认识到自身对于企业的重要性，增加其工作的积极性。在设计其薪酬具体方案的时候，必须要重视当中固定薪酬的制定。如果能合理地制定出固定的工资，就能够让企业员工的心里有安全感，也才能够真正达到激励员工这样一个目的。目前，对员工进行薪酬的激励是一种最主要的激励性手段，这一手段是由企业单位自己控制的，自行制定出适合企业的薪酬激励性制度，从而达到公司整体的工作质量以及效益的提高。

(二)逐步实现企业福利政策的人性化

企业要想留住优秀的人才，不但要提供给其员工有着市场竞争力的薪酬，相应的优厚福利也会是必不可少的。企业的福利政策应当是公司的整体竞争优势战略中的一个重要的有机组成部分。其中福利性项目主要包括优厚的资金、衣食住房的补贴、法定的福利以及完善的员工培训、购房和购车的无息贷款、有薪假期之类。这几年来，面对着日益激烈的人才竞争，我国的企业应该把西方国家人性化的那些福利项目与我国的具体实际相结合，不断地推出一些多元化的又符合我国特色的福利性项目，特别是那些能够满足员工的需要，又能促进组织的目标实现的福利性项目，比如教育福利之类的，为员工们提供一个能够自我发展和自我实现的平台。

(三)建立起科学性的考核体系

企业在具体地确定其员工工资总额以及工资的增长率的时候，要注意具体操作的规范程度与科学性。首先，要进行一个薪酬的调查，获取相关行业各个企业的薪酬结构与薪酬水平的具体资料，以及社会的发展状况与劳动能力的相关分析;其次，要严格地实行全面的考核，要综合考核员工的技术和业务水平以及实际工作中的能力，从而正确地区分劳动的差别;最后一点，综合以上所有的情况，对薪酬管理中工资的结构、工资的形式和工资的标准以及工资的晋升条件等等的十项实行决策，在决策之前还应该征求企业的工会职代会以及全体员工的意见。

1.当hr主动问及你对薪水有如何期望时，采用以退为进，反问式问答。

公司对这岗位的薪资定位标准是多少？按月薪还是按年薪制？试用期与转正期分别是多少？工资上调浮动如何规定？若行的话，最好能了解到工资由几项组成部分而成。（有些公司总月薪很丰富，但其它组成的部分考核扣罚很厉害，所以不能小看其它组成部分工资考核规定）。这样，你不但没有露出自己的底，反而可能摸清对方的底。如果你对对方的标准满意的话，那么双方就可能一拍即合。如果用人单位要你开价，你也可结合实际告诉其一个薪酬幅度，给双方都留有余地。

2.如果hr自始至终没有提及问你薪资要求，一般保持不主动寻问（被正式通知录用除外）。

3.无论怎么与hr谈起薪水，设定底线，若低于自己底线的，且分红或福利或补贴或休假不能诱惑你的话，需慎重再考虑。

4.谈薪水关键在于把握好谈薪的时机，切忌开门见山。按照一般的招聘程序，面试者在对求职者的能力、个性、工作态度等有了一个初步印象之后，会主动向求职者介绍公司的薪酬、福利待遇等情况，然后问求职者“你认为如何？”这时，求职者可以很自然地将自己的要求提出来。”

5.面试时前半部分hr问的肯定是你的之前工作经历，以及辞职原因及个人的特长等等，这部分聊天结束，基本阅人无数的hr已经心里给你估好价格了，加上正规公司肯定有自己的岗位薪资标准的。即使你是个非常有经验的人，hr给的薪资标准也在公司框定的标准范围内。一般来说，老道一些的应聘者面试之前心里要有个期望的工资标准，建议谈薪资时将问题抛给hr来说，遇到过一个应聘经理的人是这样跟老板谈薪资的：“关于工资，贵公司这么大规模，肯定有自己的薪资标准的，我想知道贵公司我应聘的这个岗位薪资标准是？”如果回答的是高于你心理的期望值，那就圆满结束，如果跟你期望值有相差，你可以再说自己的心理期望值。如果你真的让hr很欣赏，相差不多，都是可以接受的。

6.有些面试的时候，对方都是在招聘启示里把工资待遇都公开的情况。

基本的事项谈好以后，可问一下待遇的具体情况，比如奖金、保险、假期（事假、病假）

7.在面试的时候要充分展示自己不可替代的竞争力，以提升hr对自己的估值。

8.参考下这个行业的平均工资，自己如果掌握的熟练了可再往上加几百块，如果要求高工资，有些hr反而会觉得你有能力。

9.给自己定个价，怎么定，可以参照当年应届毕业生平均工资，当地最低工资标准，平均工资，行业差别，企业岗位等级差别，或者自己工作年限等等。

例子1：武汉平均工资2800，那么我给自己评价中上 ，那么就给自己来个底线3500。 例子2：我工作3年了，还算个人才，给自己定个4000为底线等等。

例子3：因行业不同，垄断行业，it等高新产业，建筑行业明显比一些正规服务行业薪资水平要高，那么给自己定价的时候就要调整下。

例子4：企业各岗位薪资各行业都有大体标准，文员—专员—主管—经理—总监，比如你应聘个主管，薪资在4000-5000左右，你非要开个8000-10000的，那就有难度了，除非特殊行业。当然，你开个2000-3000的，也不是不可以。

10. 如果在面试过程中，对方坚持要了解你目前的薪酬，那你就告诉他你的“整体薪酬”，悉数报上你的工资、福利、奖金以及现任雇主给予的其他报酬。如果新公司没有类似的福利，那么人力资源部经理会在工资里把这些考虑进去的。

第二，什么时候和hr谈薪资

忌讳1：电话邀约的时候就谈，开口就说低于多少我不会去的。

忌讳2：面试一开始就谈，也许有的面试者是不想浪费时间，我只想说，面试其实也是拓展自己的人脉，不管成不成，有些hr对你印象好，会给你介绍其他工作。

谈薪资，一般都放在最后，因为面试下来后，双方都有一定的了解，这个时候谈是水到渠成的。

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一、20xx年人力资源工作总述。

20xx年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

二、人力资源基本情况的。

截至20xx年12月31日南粤物流（含合资、控股公司）员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。

南粤物流学历情况的：截至200x年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其中博士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。

三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。

为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况的进行定岗定员，具体情况的如下：

（一）通驿分两类进行定岗定员：

1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类。

2、服务区按车流量、营业额等指标分类。

确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。

（二）广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况的对现有组织架构、岗位和人员进行适当合。优化，控制好人员数量和人工成本。

（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况的来做好定岗定员工作。

（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。

同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。

四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。

公司本部根据公司管理体制的.总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。

广东新粤除了完善原有人力资源管理制度外，完成iso质量认证。通驿公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常的管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况的，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。

五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。

为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司。体层面上的专题（知识普及性）培训和公司本部员工的培训需要加强。

通驿精心组织，认真做好各类培训工作。对新进员工进行上岗培训，共举办三期服务区新员工培训，每期20天共203人参加。举办中层管理人员培训班，39人参加培训。进行服务区区长应知应会培训，历时近4个月，21人参加，培训共分两阶段进行，第一阶段：脱产培训4天，主要进行服务区管理素质、业务流程、经营策略、财务管理、公文写作等培训；第二阶段：业余自学法律法规及应知应会知识培训近4个月，并进行了卷面考试。举办或送培308人次参加人力资源管理、劳动保险、计划生育、iso9001：20xx质量管理体系内审员资格、注册安全员、固定资产管理、财务会计基础及档案管理、税务税法、公文写作、建设工程项目管理、便利店信息系统管理、文书科技档案管理、保安骨干、厨师、烧卤、中餐服务技巧等各类专业技能培训班，不同程度地提高了相关人员的理论知识和实际操作能力。

广东新粤培训工作效果显著。一方面，新粤重点抓好技术人员培训，通过赛宝认证中心参加了计算机信息系统。成项目经。和高级项目经。培训班；另一方面，认真抓好如下日常的性的岗位业务学习：组织人力资源管理人员进行专题业务培训学习，积极配合开发部、技术服务部进行内部技术管理培训，新员工上岗培训，户外拓展能力培训。全年参加培训的员工共81人次（其中：中层以上管理人员13人次）。

实业按照年度培训计划，加强了员工的教育培训工作。从公司发展历史和现状、业务流程、企业文化等角度对新员工进行了入职培训。组织员工到各钢厂、水泥厂、沥青厂参观学习。对员工进行公司物流管理平台的应用培训。

六、着手进行绩效考核与评估，客观、公正、合。地评价员工业绩，激发员工潜能和工作热情。

公司通过对员工进行日常的与年度相结合的考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调。、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出企业自我约束的用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合。使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。

特别是实业根据用人机制和有关业绩考核管理制度，将考核结果与浮动工资、年终奖金挂钩，极大地提高了员工的工作积极性和主动性，在员工中形成了争先创优的局面。

七、以信息化建设为动力，积极配合集团做好人力资源管理信息化建设工作，强化人力资源管理技术创新。

根据集团总体信息化建设部署，为充分发挥集团和公司人力资源管理人才优势和信息化技术优势，提升信息化建设工作，特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率。我们要求各属公司借助公司办公自动化系统做好人力资源管理信息化系统的总体规划，完成公司决策报告控制系统、人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。

同时，为配合集团人力资源管理信息化工作的顺利开展，我司从9月起，历时4个月，完成了广东交通集团现代人力资源管理信息系统（南粤物流）资料的录入工作，该系统分为人事管理、薪酬福利、绩效培训、组织信息、报表系统、系统管理六大模块，包括人力资源基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离退人员管理、工资签定、信息查询等强大的功能，该系统的有效应用，能极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。

八、做好公司人力资源战略规划，适应南粤物流战略发展需要。

为配合公司战略的有效实施，根据南粤物流战略规划对人力资源的需求，我们对南粤物流人力资源战略进行了初步的设想。

我们认为南粤物流20xx年—20xx年人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的物流人才队伍（重点是物流和信息化管理专才）。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现南粤物流发展战略提供强大的人力资源支持。

在近些年来的招聘会上，“人力资源管理”这个职位频频出现在众多求职者面前。有关专家介绍，人力资源管理师是如今少数几个行情持续看涨的职业之一。

1998年前后，中国的很多大型企业都逐步认识到引才、用才、留才的重要性，而这些课题正是人力资源管理师的职业范围。于是，很多企业都先后设立了人力资源部，人力资源管理师变得紧俏起来。国内的一些高校也相继开设了人力资源管理专业。这一职业的分工已经细化。

人力资源管理师从事的工作，与以前的人事管理有很大区别，主要是更加专业化。人力资源管理师在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。国家自2003年开始，在全国范围内开展企业人力资源管理人员职业资格认证，该职业已被国家列为实行就业准入制度的职业，规定从业人员必须持证上岗人力资源管理就业前景及薪资人力资源管理就业前景及薪资。

在企业中的地位和薪金待遇：没有人怀疑hr在企业中的地位。打开各个招聘网站，人力资源招聘信息永远处在“第一集团”，各行各业都需要。人力资源专业性强，国家对此实行“就业准入”，入行和提升都需取得职业资格证书。在人才市场中，既懂政策又熟业务的持证人才备受企业青睐。据统计，3年从业者的平均月薪在3500元左右，5年从业者平均月薪达到5200元。除劳动部颁发的人力资源管理师/助师职业资格证书外，2006年，国企外企通行的剑桥国际考试委员会主持的剑桥人力资源考试也进入北京，是世界上被接受范围最广的国际职业资格证书之一。

我国的人力资源从业人员的专业知识人才十分稀缺，据调查显示，很多都是干行政出身的，最近几年有高校开设了人力资源专业，但是这些毕业生和市场的需要还有很大的差距。其反映为人才资源队伍的国际化水准不高，国际通用型人才十分紧缺。在加入wto的背景下，中国人才资源队伍的素质，不仅急需在总体上大力提升，而且要实现三大战略性转变：由再现型素质向开拓创新型素质转化;由内向型素质向外向型、国际通用型素质转化;由单一型素质向复合型素质转化。

权威机构调查显示，国内现在需要中高级人力资源专业人才的量为600多万，其中北京缺40万，上海缺60万，广州缺50万以上，武汉也在30万人左右。

中国大部分企业中的人事部门已转化为人力资源部门，而掌握专业人力资源管理知识，拥有职业资格证书的从业人员极其稀少，据了解hr人才的.缺口在全国达50万人以上，仅上海保守估计缺口就在4万人左右，大连已达到3万人左右，全国已有13000多人参加了该职业的资格认证，该职业的人才已成为社会中的紧缺人才，经过专业培训，拥有资格证书的hr人才，已成为企业争夺的对象。

一项薪酬调查显示，人力资源部门的月薪，总监一般为1万元至1.5万元;人力资源管理师一般在8000元左右，最高不超过1.5万元;薪酬经理、招聘经理为4000元至8000元之间;绩效经理6000元15000，人事专员为2000元至4000元。高薪，使hr成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。

随着社会的发展，企业都在实行变革绩效经理的工资也从各模块突出来。

：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业hr工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，hr各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要。

当今时代是信息的时代，是飞速发展的时代，在这个高速发展的时代中，我们公司应运而生。从国际的形势看国内的发展，任何企业的兴衰成败，不仅仅取决于资金的雄厚、设备的精良和管理者的管理水平，更在于企业对人才的培养。根据我们企业及行业的特点，我人力资源部打破以往的招聘模式，特与省内外各高校取得联系，采取校园现场招聘的方式选拔人才。参加人员有：路易斯先生、高祖强先生、赵春雨女士、吴迪、张晶、李杰、修士君。历时近两个月，经过我们通力协作、共同努力，取得了可喜的成绩，选拔出优秀人才为公司人才储备增添了新的活力，同时这也为公司的更好发展提供了有利条件。

本次招聘工作从9月26日起正式开始，11月15日结束，先后走访了华瑞学院、东方学院、德强学院、中国石油大学（华东校区）、黑龙江科技学院、哈尔滨理工大学、哈尔滨工程大学、黑龙江工程学院、黑龙江大学、佳木斯大学、吉林大学、哈尔滨工业大学、齐齐哈尔大学等多家高校，共有20xx余人参加考试。现对此次招聘工作做如下总结。

1、排除万难，创造条件，做好前期铺垫。

公司创建初期，各项规章制度尚不健全，人力资源部的工作人员不足，设备不够齐全，并且工作人员对公司的行业还不熟悉。针对这一现状，我们抽调了其他部门的部分人员和设备，充分利用现有资料进行学习。并通过各种途径，对国内外的相关行业做了充分的了解，结合我们公司的具体情况，制作了公司自己的网站，一个公司对外宣传的窗口。到施工现场拍摄厂房和住房的建设情况，编制出了具有行业特点的ppt宣讲材料。我们克服了种种困难，发扬了“没有条件创造条件也要上”的铁人精神，为公司下一步的招聘宣传工作，打下了很好的铺垫。

2、有效沟通，宣传到位，收获意外惊喜。

本次招聘，我们通过网络及前期与各高校的电话沟通和走访进行宣传，得到各高校毕业生及社会各界对我公司的高度认可。而且在招聘过程中，我们深有体会，当一批批德才兼备的大学生，争先恐后的涌到我们面前的时候，我们已经看到了我们企业兴盛和高速发展的曙光。尤其是在中国石油大学，应学生和老师的强烈要求，我们已与其毕业生签订就业协议70余份。签约的每个学生都是经过严格的笔试、面试和英语口试逐关筛选出来的，应该说是学校的精英。在佳木斯大学，通过学校就业部门老师协助，来我公司参加的应聘毕业生有近千人，场面真是盛况空前。这都充分体现出我们的宣传力度已超出了我们的预期效果，使我公司得到了社会各界的好评。这在我公司创建初期是一个良好的开端，就像有句话说得那样：“良好的开端是成功的一半”。

1、宣讲课件ppt材料准备充分。

通过吴迪有声有色的讲述，吸引了广大应聘毕业生的目光，使他们能了解我们公司产品生产及销售的方向，以及新进员工的薪金待遇等，并为他们以后的生活进行筹划。

2、答疑工作做得耐心、细致、简洁而精彩。

当有学生问到：“你们华嘉公司没有悠久的`历史，用什么来证明自己的实力和以后的发展呢？”时，赵部长回答说：“华嘉的确没有悠久的历史，但你是要做沿着历史走的人，还是要做谱写历史的人呢！”这就是我们华嘉人对应聘者做出的精彩回答。从赵部长对种种问题的回答过程中，应聘者深深体会到华嘉的企业文化和华嘉人的“团队精神”，激发了应聘者高涨的热情。

3、笔试试卷的准备充分。

路易斯先生和高祖强先生为了笔试这一环节达到最佳效果，不辞辛苦，根据每所学校的具体情况共准备了五套试卷并附答案（详见附表4），这使我们在笔试过程中避免了漏题的发生，保证了笔试的质量，考出了应聘者的真实水平。在解决不能携带大量试卷这一问题时，我们提前与印刷厂所联系，使得我们能及时并分批次拿到试卷，保证了笔试工作的顺利进行。机会留给有准备的人，不仅适用于毕业生，也适用于我们，有利于我们聘到更好的人才。

我们刚开始招聘时，在招聘流程方面，做得还不够合理。但是在青岛和吉林，我们分别借鉴了美的公司和长虹集团的招聘流程。然后结合我们公司的具体情况，吸取了他们做得比较好的方面，制定了我们的招聘面试流程，共分色觉测试、英语口试、专业能力测试和综合素质测试四个步骤。每个步骤都做到了分工明确，各负其责，严格认真，各测试环节配合默契。这使得我们招聘工作顺利完成。每个应聘者都要经历关关测试，如一关不合格者绝不会到下一关进行测试，本着这样的原则，我们选出优秀人才，并安排部分学生分批次到公司相关部门进行实习。在招聘过程中，我们部门的员工不辞辛苦，为了选出精品人才，每天工作到深夜，有时到凌晨三点钟，但不仅没有人抱怨，而且工作效率特别高，这是我们值得欣慰的地方。

我们在取得上述好成绩的同时，还看到了自身的不足，例如：卷子发放整理工作没有达到预想效果，试卷没有及时编号，也没有给应聘者一个明确的聘用岗位。在学习和管理上，我们还有很多欠缺之处，但我们有信心，在以后的工作中扬长避短，通过不断的学习和实践来完善自我。为了使个人的能力得到提高，我们通过网络和书籍正在进行学习。我们还在业余时间在赵部长的带领下，进行英语和韩语的学习。为了华嘉的明天我们会倍加努力，因为我们都是华嘉人！

总之，这次招聘为公司的健康发展注入了新鲜血液。从这次招聘工作中，我们也看到了华嘉的希望，在网上一些同学（如：中国石油的刘炳奇，吉林大学的陈龙等）自发组织创建了华嘉聊天群和华嘉bbs，为公司提出了很多具有建设性的建议。同时为了能够更好的对他们进行管理，培养他们的能力，在不占用工作时间的情况下，我们也建立了四个群，分时段的与他们沟通，引导他们多为公司的建设和发展，提出自己的看法。每个应聘毕业生都带着他们特有的热情和智慧，投入到华嘉的建设中，他们的精神将凝结成一股强大的动力，推动我们企业朝着成功的方向发展。

我们相信：华嘉的成功不是并不遥远，而是就在眼前！

大庆华嘉电子有限公司

人力资源部

20xx年十一月二十日

所谓的薪酬就是企业付给有雇佣关系劳动者的报酬，也就是我们常说的工资，其主要包括现金收入以及各种福利待遇和服务。薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、长期或者短期的激励工资以及福利待遇等。当员工对自己所获取的薪酬进行主观评价，随之产生的心理活动和感受就是所谓的薪酬满意度。薪酬满意度会对员工的工作态度以及工作绩效产生一定的影响。薪酬满意度从整体上看主要分为三种理论模型：lawler的差距模式、adams的公平模式以及schwab的修正差距模式。但是这三种理论类型所包含的维度都不相同。

电力企业在进行人力资源管理的过程中，要及时地对员工的薪酬满意度问题进行关注和处理，采取有效的措施对危害企业正常发展现象进行处理。在实际的生活和工作中对员工薪酬满意度的影响因素是多方面的，我们主要从以下方面进行分析：

大部分的企业在对员工的薪酬发放会根据员工所处的不同职位采取不同的薪酬支付制度。员工会将自己的薪酬与周围其他的员工进行比较，在这个比较的过程中，其结果会对员工的工作态度等方面产生一定的负面影响。而薪酬公平度主要分为两个方面的比较：外部和内部。内部是上文介绍的.与企业内部员工的比较，外部公平度主要是员工将自己的薪酬与其他同类行业从事同类工作的员工进行比较，这种比较结果通常会使员工选择其他公司进行工作。所以，从这个方面来说，企业都会注重与其他企业之间的薪酬支付体系之间的差别，从而能够避免人才的流失，实现企业更好的发展。

电力企业内部的员工会对自己获得的薪酬水平所产生的心理感知以及自我定位，这个过程就是薪酬水平期望值。员工的薪酬水平期望值其实是一种主观的心理认识，在实际的薪酬支付中与员工的期望值之间还是存在一定的差距的。

对于该问题的分析主要分为两方面进行：

研究假设我们可以做出以下三个方面的假设：

1、不同类别企业没有明显的差异。

2、学历、工龄与年龄的不同关于薪酬满意度没有明显的差异。

第二，从组织公平和薪酬满意度来考虑：

1、组织、分配、程序以及互动等方面的公平度对薪酬满意度有着正面的积极影响。

3、从不同情感方面与薪酬满意度进行考虑：

1）、积极的情绪对薪酬满意度有着正面的积极影响。

2）、消极的情绪对薪酬满意度有着负面的消极影响。

统计数据分析与检验主要是从三个方面进行分析：1、薪酬满意度的因子。2、构成维度与薪酬满意水平的相关性。3、薪酬满意水平回归及自变量和因变量之间的关系。例如，在第一个假设中，鉴于电力企业人力资源管理中，员工对薪酬的满意度在不同类别企业存在差异，主要的假设检验方法有两种：单因素方差分析以及独立样本t检验。但是对于员工的年龄等方面所使用的方法为单因素方差分析，而独立样本t检验方法主要是针对其他因素所采取的方法。

推进薪酬制度的科学设计和优化是提高电力企业人力资源管理人员薪酬满意度最重要的步骤之一。薪酬公平性是在对电力企业进行薪酬制度优化设计时应该首先考虑的问题。在薪酬制度的设计和优化的过程中，将薪酬公平性的问题中包含的外部公平、程序公平以及个人公平等因素充分的进行考虑，只有这样才能实现电力企业人力资源管理员工薪酬满意度的合理化和科学化，才能实现企业员工对薪酬的满意度的提高。

在很大的程度上想要提高电力企业的薪酬竞争能力和水平，只有管理者的深入调查和分析，客观的评价电力行业的薪酬水平以及准确的了解电力企业内部员工对自身薪酬水平的期望值，只有通过对这些因素进行研究才能对薪酬水平的有一个合理制定。例如，现在大部分企业已经充分的意识到内部员工和企业自身的发展中，科学合理的薪酬水平是决定性因素之一。因此企业在降低和避免员工由于薪酬的满意度较低而致使离职率升高问题上，开始在对其他的薪酬水平进行审核，并将审核的结果作为电力企业自身薪酬水准的基础上将这一结果进行完善，制定更加有竞争力的薪酬绩效制度。因此，才能更好的满足企业的发展需要。

综上所述，本文主要分析了电力企业人力资源管理员工薪酬满意度，并提出了随着我国经济的发展，市场经济体制也不断发生变化，行业之间的竞争也在提高，而影响电力企业人力资源管理人员的工作效率和心态的因素之一就是薪酬满意度，因此，只有将薪酬满意度保持在一定的高度上，才能提高企业的发展。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为我国电力企业人力资源管理员工薪酬满意度的提高做出重要的贡献。

一个岗位的薪酬管理薪酬设计，是需要按照价值理论，何为价值理论呢，就是价值创造、价值评估、价值分配，也就是说，你创造的价值大，你就能被分配多，薪资高，你创造的价值小，那么作为人力资源部我们该如何合理设计这个问题呢？你就被分配少本文是小编精心编辑的人力资源中薪酬设计原理，希望能帮助到你！

有一个hr朋友问了一个问题，说一个岗位的薪酬结构设计是固定70%，浮动考核30%，薪酬范围是70%-130%，这是为什么，为什么要这么设计，说去网上也找不到答案。我听了有点哑然，不知道怎么回答她好。那么还是相对完整的讲讲薪酬结构设计原理及操作吧。

一个岗位的薪酬管理薪酬设计，是需要按照价值理论，何为价值理论呢，就是价值创造、价值评估、价值分配，也就是说，你创造的价值大，你就能被分配多，薪资高，你创造的价值小，你就被分配少，薪资低。所以薪酬设计上，会基于岗位价值、岗位胜任力和工作绩效结果等几个方面的因素。

这里讲的薪酬结构设计主要是针对工作绩效结果这个因素的，也就是工作以结果为导向，做的好拿的多，做的差拿的少的意思。有些人说，国外很多企业没有绩效考核，每个月的工资都是固定的，也运行的挺好，那是需要建立在员工的工作职业性比较高的程度之上，不会偷懒混日子，不管考核不考核都会好好做；中国若干年前也是固定工资，在国企里干多干少一个样，所以出现大锅饭，企业运行效率很低。说到底就是我们的人的职业性还不够，绝大部分人需要被管理，需要被约束和激励，不然工作结果就会受影响，比如各位，如果你的老板不管你，你的工作、工资也不被考核，你会不会偷懒，一定会，反正我会。这就是为什么要有薪酬结构和绩效考核的主要原因。

那么薪酬结构要怎么设计，就是要去最好的得到激励和约束员工工作的效果，所谓激励，就是希望他尽力做到最好，所谓约束，就是至少能保持正常工作水准和结果，别做的太烂。这就是通常工资里设置固定部分和浮动部分的做法。

固定和浮动的比例多少，主要看这个岗位的工作结果，做的好的人和做的一般的人和做的差的人的结果可变性的大小怎么样，可变性最大的是销售，做的好的可能签单签到爆，做的差的就是零蛋，所以也是为什么在中国很多企业里销售岗位人员固定工资很低，但销售提成（浮动）没有上限，就看你本事能拿多少的做法的原因。除了销售外，绝大部分岗位的`薪酬结构固定和浮动比也就是55、64、73、82或者91这几种，总之82、91的，就是认为这个岗位工作结果的可变性不会很大，比如一般基层岗位或职能支持类岗位，而55、64的会认为工作结果的可变性会比较大，比如项目类岗位或经营管理类岗位。

以上描述的大概已经解决了开头那位朋友提的问题的50%了，另外还需要说一点，就是为什么是70%-130%。我们说显然这个岗位的工资固定和浮动比是73，也就是说固定是70%，浮动是30%，是要和工作结果挂钩的，要考核一下。很多企业有一个薪酬设计的不好的做法，或者说老板想当然的做法，就是绩效工资永远只是扣的没有加的，永远不会超过100%，结果这个做法最后传递给员工的理解就是绩效考核不就是扣工资嘛，因此约束是有了，但激励就不够了。所以既然有一个底限是如果工作做的不好到什么地步，30%的浮动都扣光不给，只能拿到70%，那么相应的，如果工作做的好到什么程度，是不是要多给30%的浮动，这才是奖罚并存，更公平，激励和约束都能比较好的达到的做法。有的老板会说，这样工资成本就增加了，你傻吗，又没叫你随随便便就多给30%，而是有规定的绩效要求，这个绩效要求也代表了员工工作结果产生的价值，这个价值一定是大于多给的30%的，比如说员工比正常工作多创造了60%的价值，那多给30%，公司还赚30%，何乐而不为。销售提成奖励就是这个设计思路的最典型模式。至于怎么具体规定怎么样的工作绩效是只有70%的工资，什么样可以拿80%，怎么样可以110%，怎么样可以130%，可以根据实际测算一样，并不很难。

最后举个例子，假设人力资源部的招聘岗，设计的薪酬结构是82，也就是认为做的好和差的工作结果可变性是80%-120%，差1.5倍（其实可能不止，招聘是最像销售的，签单的是人，仅为案例参考）。这是第一步，第二步就是要规定怎么样只能拿80，怎么样100，怎么样120，比如按照历史数据和行业数据，一个招聘专员一个月招到6个人属于正常工作表现，那么我可以规定如果低于2个，就只能拿80，或者说2个是工作绩效的底限，如果高于10个，就可以拿120。有人可能会问，如果一个月1个人都没招到呢，如果一个月招到20个呢，那可以在此薪酬结构和考核的基础上增加补充的奖惩措施，比如评优、额外奖励、，比如连续3个月招人都低于2人，视为不合格，予以辞退，总之，这都是从激励和约束两个方面去更好管理员工工作绩效的方法工具。

可能，只是说可能，还会有较真的朋友问，你上面的例子，为什么是2个给80%的工资，为什么不是3个，我的回答是你想定几个就几个，没有标准答案，只有老板和主管对下属工作结果最低或最高工作期望要求的那一条线，网上当然找不到答案。