读后感的主旨可以是表达自己对所读作品的喜好、感受和理解，也可以是对作品的评价和批判。下面是小编为大家整理的一些精选读后感范文，供大家参考。
伽利略读后感
达芬奇曾说过这样一句话：科学是将军，是士兵。正是如此，科学与实践密不可分，实践是一切理论的来源。科学巨匠伽利略把这个诠释得很清楚，他不顾世人的眼光，毅然决然地在比萨斜塔上做了两个铁球同时落地的著名试验，从此推翻了亚里士多德物体下落速度和重量成比例的学说，纠正了这个持续了19之久的结论。有谁能说，这伟大的发现不是伽利略凭着自己不懈的实践，永不服输的而得来的呢？后人给他近代科学的先驱者的封号，他着实当之无愧！
读完《伽利略传》，我的心里一阵翻滚：是对这位伟大科学家的敬佩，还是对当时那些无知人们的嘲笑？我无从知晓。我只知道，受了这本书的影响，我无可救药地上了科学，不由自主地敬佩起科学家们勇于探索的精神！
那天，我在一本科学杂志中看到一个小实验，书上说：用一根竹筷子能否将盛满米的杯子提起来？旁边的同伴说它都这样问了，绝对可以提起来。我倒是不以为意，对他说了句：凡是得亲自动手过后，才能知道答案！于是我便兴冲冲地去准备了。
我先用米装满整个杯子，然后用大拇指将其摁实，接着，再拿起一根筷子插入杯中，最后，我小心翼翼地往上提，我怀里像揣了一只小兔子，紧张极了，脸也涨得通红，生怕实验失败。就这样，一点点地杯子离开了桌面，就高举到头顶也没有掉下来。我激动万分，原来实验的心情是如此美妙，想必伽利略在实验成功后，也像我一样很自豪吧！我又查了一下原理，看过原理之后，真可谓是拨开云雾见月明啊！
如果科学是一望无际的，我们就好比在海里的鱼儿，一刻也离不开它。科学是进步的标志，给人们的生产、生活带来了方便。一个个正确结论的诞生都不容易，背后都掩藏着科学家们一次又一次的失败和一滴又一滴的辛酸泪，但是毫无疑问的，他们都未曾退缩，因为他们坚信，只有实践才出真理！我爱科学，但我更爱、更敬佩为了真理而坚持不懈、永不服输的科学精神！
伽利略读后感
伽利略是意大利著名的物理学家和天文学家。他自幼勤奋好学，聪慧过人。父亲把他送入比萨大学学医术。但是它真正的爱好是数学与物理学。退学后，他经常发明一些仪器，撰写高质量论文。之后，先后被比萨大学和帕多瓦大学聘为教授。后来又成为宫廷首席科学家。
在任教时，他说：“只要是密度相同的两个物体，下落速度都一样。”这与古希腊大科学家亚里士多德的说法恰恰相反。开始，学校的学生根本不相信。但在比萨斜塔上，他说服了不少的学生、教授，成了家喻户晓的新闻。
在天文学上，伽利略的贡献也很大。他制造了放大20倍的折射式望远镜，取得大量成果。他观察到月亮上有山谷，木星有4颗卫星，太阳上有黑子，金星有盈亏现象……这些重大发现，使他成为欧洲名声大振，被称为“天空的哥伦布”。
伽利略的发现是支持哥白尼的日心说，与教会发生冲突。1633年，因出版《对话》一书，受到教廷审判，遭到严刑，被迫在“忏悔书”上签名。签完后还喃喃地说：“不论怎么说，地球确实在运动啊！”
在囚徒生活时，他虽然已经是花甲之年，但还是在进行实验，并写出了《关于两种新科学的论述和证明》，在荷兰秘密出版。73岁时连双眼都失明了，还在进行科学研究，直到逝世为止。
在他的话中，令我做深刻的是这一句——真理必须有证据，而且没有误差。爱因斯坦评论道：“伽利略的发现，以及他所运用的科学推理的方法，是人类思想史上最伟大的成就之一，而且标志着物理学的真正开端。”
竞争战略读后感
在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。
这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。
他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
1略决策。
这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即五种竞争力模型。
他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。
中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。
成本领先战略的主要险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。
二
竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈。
2加激烈，如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地，是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析，为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。
个人认为，不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此，应当先为自己的企业定位，然后分析当前市场情况，包括竞争与需求的状况，还有政府的政策，并结合企业本身的优劣，制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。
企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化，竞争战略也要做出相应的调整。
伽利略读后感
你知道人们是怎样来适应自然、利用自然以及改造自然的吗?你知道什么是地理学吗?美国的亨德里克·威廉·房龙先生用平易近人、生动流畅的文笔在1932年写的这一本《地球的故事》，将我们看起来枯燥无味的地理知识、科学常识以及里面的花草树木，都变得生动形象、有情有义。在我们面前呈现的，已经不再是那难背乏味的，一个个我们看不懂式子、知识点。他在房龙先生的笔下，变成了一个个贴近生活，易懂的小实验、假设，就如同鱼儿在水里游那般灵动。
我其实一直都不喜欢看科普类的书，因为我觉得看这种书会头疼，里面有三分之一的我看的懂，三分之二的看不懂，尤其是一些公式。但是当我第一次打开这本书，就被吸引进去，但同时也惊呆了，让我不由得惊呆了是他跟其他科普书不一样的地方，公式很少，这让我这个喜欢科学，但因公式不看科普书的人一蹦三尺高，妈妈以为我哪根神经搭错了，着实让她吓了一跳。他假设每个人都高180厘米、宽45厘米、厚30厘米，那么用一个长、宽、高各800米的大箱子就可以像装沙丁鱼罐头那样，把当时世界上生活的约20亿人全部装进去。这样听起来似乎有些不大可能，但真的计算，就会发现，这个答案是挺准确的。他假设地球的两极就是用一根织毛衣的钢针，从一个橘子或柚子中间穿过，钢针穿入和穿出的两个点就是这个球体的两极，也相当于地球的两极，南极和北极……这样的假设还很多，但就是这样简单的假设，将原本难背的式子融于我们的脑中。这让我的思维跟着一同转起来。
再请问，地球是什么形状的?你们一定会想当然笼统地回答：地球就是个园球呀!但其实不然，地球并不是标准的圆球，而是一个椭圆形的球体，两极稍显扁平。看到这我不禁惊叹道，原来，就是地球的形状，也有很多奥秘的，以前的我，一直以为地球地球，他就是个圆不隆冬的球体，哪里会想到，他竟然会是一个椭圆形!平常在电视上电脑上看到的卡通地球一直是圆形的。
忽略读后感
忽略读后感夕阳照应在洁白的镜子上，反衬在我们的身边，泛出点点光辉，我们这才发现我们多了许多东西，其实并不是，而是我们以前忽略了许多——题记初读《忽略》这篇文章我感到有些吃力，但是待我再读上几遍，不经被这仅仅二十来行的文章吸引，“难道一位年长的母亲连一个几岁的孩童都不如吗?”我不禁想起我们的现在社会的某些忽略：“我是一名学生，自然而然的比谁都在意分数，高分低分对于我来说是最重要的，因为这代表着我们的好坏，而谁又会去在意能呢?”虽然知识就像高楼大厦的地基一样，只有把地基打好大楼才能越来越高，培根也说过：“知识就是力量。”
但是能力也是一个至关重要的东西啊!现在的人往往只注重知识而忽略了能力的培养，所以才造就了一批批只会读书的“书呆子”。
掌握了知识并非是掌握了能力，赵括“纸上谈兵”不也是一次忽略吗?由此可见，只知道纸上谈兵结果只有全军覆没，血染长平的下场。阿拉伯一则寓言讲述的好:一艘小船在湍急的河流中行驶，一位哲学家问：“你知道政治、历史吗?”船夫笑道：“不知道”。
政治家又问：“你知道数学吗?”船夫还是不知道，“那太可惜了，你失去了半条生命!“不一会儿，风把小船吹翻了，船夫问：“你知道游泳吗?”“不知道”“那太可惜了，你失去了整条生命。”
哲学家知识是渊博的，但在生死的紧要关头他没有游泳的能力，就只能“泥菩萨过江——自身难保”了!可见能力是不可忽略的。老师们，知识是根，能力是树干，分数是果实，只有根牢牢吸收知识树干才能粗壮，才能结出甜美的果实。
所以，知识、能力和分数任何一样都是缺一不可的。
伽利略读后感
《亲爱的伽利略》也叫做《与伽利略一起逃亡》，据说是为了隐喻15世纪意大利物理学家伽利略的概念他认为地球并不是宇宙的中心。这两位女孩发现，世上的事物并不总是围绕着她们转的。她们生活上的烦恼，不过是鸡毛蒜皮的小事而已，自己并非世界的中心。
据说本片导演拍摄此片的目的是要教育泰国青少年不要自私，不要以自我为中心，要试着去理解并包容每一个人。无论我们在哪儿，无论我们是谁，如果做不到宽容，那我们终将会寸步难行。
此外，导演nithiwattharatorn似乎也在影片中表达了一种“east,west,homeisthebest”的观念。
最终，两个女孩子都回到了自己的家乡，她们最终仍旧是好姐妹，好朋友。相拥的瞬间，影片落下帷幕。
她们的旅程结束了，但是人生并未结束，她们收获的绝不仅仅是一次旅行，一次逃亡，她们收获的是中的一段奇妙际遇，她们获得了成长。
而观影的我们收获的不仅仅是一部青春题材的电影，还有我们对友情的思考，对青春的思考，对人生的思考。
忽略读后感
今天，我读了一篇文章，文章名字叫《忽略》。
它主要叙述了一个小男孩在吃西瓜时无意中把西瓜籽吐进了花盆里，并长出了瓜苗。孩子以为它也是一株生命，而母亲却认为它长不出西瓜来，便把它拔了。随后，孩子画了一幅画来提示母亲，但母亲却只看重它的分数，而忽略了孩子的感受。
有时候，许多家长和文中的母亲那样都忽略了孩子的感受，孩子的自尊心、快乐。只看重孩子的成绩、分数、奖状。我的妈妈也忽略过我的自尊心。
妈妈，我虽然是小孩子，小孩也有自尊心，你也应该适当尊重我们呀！
希望家长们读读《忽略》这篇文章，不要只看重我们的学习成绩，分数与奖状，而忽略我们的自尊心、以及我们的感受。
《蓝海战略》读后感
一直以来，价格战一直是我国市场竞争的主旋律，这种竞争模式体现在行业的演变中，就是行业的波浪式发展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是低迷不振的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。在这个时候，《蓝海战略》将一种全新的理念带到中国企业界，这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说，无异于发现了一盏明灯。虽然大家对它的褒贬不一，仁者见仁，智者见智，但是争论的本身就证明了它价值的存在。我想无论如何，它从某种角度为我们开启了一扇通向成功之路的大门，路就在我们脚下。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。一个典型的案例是咖啡连锁店星巴克（starbuckscoffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；在it领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终ipod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。
由此可见，蓝海战略关键在于开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
诞生第一台个人计算机的是mits，而不是微软、苹果、ibm；录像机是美国ampex（安培）公司发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本甚至破产了。我们能记住的只能是那些赚了钱、赢得市场的企业。由此可见，技术创新者是发明了这些创意的企业，但价值创新者恰恰是发现了新价值并赢得市场、赚了钱的企业。
《蓝海战略》可以在很多方面给我们一些启迪。就我社所处的出版行业而言，目前图书市场竞争日益激烈，图书品种急剧上升，平均印数急剧下降；成本持续上升，利润率持续走低；发行折扣越打越大，退货率不断上升；库存直线上升，资金周转明显放缓等等这些问题时常困扰着出版企业。蓝海战略恰好为我们提供了一个战略转变的方向，即在现有即将饱和的市场外，独辟蹊径，在现有市场中杀开一条血路，开辟、培育一个崭新的，可以维持较长时间优势地位的消费市场，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”新市场空间。
《瑞丽》成功的秘诀在哪儿呢？我认为其关键是敏锐觉察社会阶层变动对消费群体文化的影响，抓住社会发展变动的契机，充分利用这些变动对“目标受众群”心理的影响，通过符合社会需求发展的操作，推动这些趋势的发展，从而迅速开辟自己的蓝海，培养了一大批品牌忠诚度很高的消费者。
《瑞丽》在抓住整体大的发展趋势的同时，运用自己独到的眼光发掘自身优势，从文化走向、服务类别、受众定位和风格塑造上，形成了极具优势的个性特点，使自己脱颖而出。它的成功给了我们这样的启示：只有遵循文化发展的规律，善于把握市场契机，在激烈竞争中努力价值创新，才能成为行业的领跑者。
迈克尔？波特的传统竞争理论认为产业结构是既定的，企业是在这个既定的结构下制定战略的，结果就是企业在已知的市场下竞争。而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间，通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间。我觉得这两个理论是互补的，是不同的两个方面，并没有什么高低之分。但是我们相信，当市场供大于求时，蓝海战略是一个很好的选择，而不是继续在红海里挣扎。
所以，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式创新），选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。
两个我们身边广为人知的案例可以鲜明地证实这一点。湖南卫视的“超级女生”之前，各种电视类歌咏比赛可以说已经不胜枚举，可就是在这个已经很“滥”的领域，“超级女生”以其清新的模式，创造了一个奇迹，实现了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司甚至包括歌迷在内的多赢局面。由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的如家酒店连锁公司（homeinn）借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢华部分（比如豪华大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨。如家连锁酒店倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，一举在竞争白热化的中国酒店业占领了一席之地，并于今年10月26日在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店行业海外上市第一股。
“沧海横流，方显英雄本色”，当前我社正处于转企改制的攻坚阶段，我们面临着前所未有的机遇和挑战，迎难而上，勇于创新，打造全新的价值链，才有出路，才能实现我社的宏伟蓝图。相信在社领导的正确领导下，在全社员工的共同努力下，中国电力出版社一定会拥有一个辉煌的明天。
《竞争战略》读后感
因最近在与建筑行业某企业接触，顺便研究了有关建筑行业的产品，下面以水泥行业为案例：我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚;低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损。通过下面表格简单阐述，企业可选择的基本竞争策略：
保持较宽的产品系列以便于分散成本;。
对所有主要客户群服务。
《蓝海战略》读后感
利用课余时间，花了一个月时间，认真学习了由[韩]w.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共同出版、吉宓翻译的《蓝海战略》一书。通过阅读这本书，让我深刻认识到，在过度拥挤的行业同竞争对手硬碰硬的“死磕”，只能让企业陷入血腥的“红海”，导致双方都陷入困境。要赢得明天，应建立以客户需求为导向、以为客户创造最大价值为目标的“蓝海”市场竞争模式，赢得客户青睐，栽种共同乘凉的“梧桐树”，构建蓝海产业生态圈，同对手开展差异化竞争，提升自身竞争实力，筑牢企业基业长青的发展基石。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不仅是为开发新产品，而且还要能更好的满足客户的需要。因此，作为一名技术研发人员，在做产品研发或技术攻关前，务必要站在客户角度反复思考技术需求和价值创造。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新市场，才是我们技术研发人员创新的职责。
其次，《蓝海战略》让我对竞争有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应及时捕捉、挖掘客户潜在需求，追其所好，赢得商机，开拓蓝海领域。以前，企业领导者太重视竞争对手，总是按照对手游戏规则“出牌”，导致自身优势不能得到充分发挥，甚至还时不时被对手敲打“软肋”。一个公司务必坚持探索蓝海，跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海血腥竞争，开创蓝海，提升自己的核心竞争力。
最后，《蓝海战略》让我对价值创新有了更新的理解。开创蓝海成功和失败之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，而在于价值创新。只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上，这种做法也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，在蓝海领域成功遨游的关键就在于把价值创新、技术创新及市场融为一体，最大程度为客户创造价值。
面对日益复杂的竞争环境，作为石油工程技术服务行业，要尽快改变在同一区域开展你死我活、“零和博弈”式的红海竞争模式，读后感要以油气公司价值需求为导向，重整市场边界与竞争规则，开辟蓝海市场。同时，统筹运作研发、技术、管理等各方面优势，最大程度提高勘探成功率和油气采收率，优化工程费用，为油气公司创造最大价值，赢得蓝海市场。
首先，通过技术研发创新提高勘探成功率和油气采收率，为油气公司创造价值。通过研发和集成应用物探、钻井、测井、录井、测试等关键技术，实现多专业联合攻关，做到及时、精准发现、评价油气层，提高勘探成功。利用水平井井眼轨迹精细控制技术、分段压裂等技术提高储层钻遇率，最大程度增大泄油面积，提高油气采收率，为油气公司创造价值。
其次，通过技术管理创新降低油气开发综合工程费用，为油气公司创造价值。全面优化工程技术方案，提高机械钻速，降低井下复杂故障，降低工程技术费用，为油气公司创造价值。同一区域采用一化技术管理，统一优选使用效果最好的钻头、螺杆、钻井液助剂等关键物资，并通过集中采购提高议价能力，降低材料采购成本，进而降低工程费用，为油气公司创造价值。
最后，通过商业模式创新栽种甲乙双方共同乘凉的“梧桐树”，实现甲乙双方“正和博弈”。采取epc大包模式，开展钻井、测井、录井、固井、测试等一体化技术服务，最大程度统筹协调不同专业作业，提高施工效率，为油气公司创造价值，同时服务方也最大程度获得市场份额，实现甲乙双方共赢。对于难动用、边际油藏等低效储量，采取服务方参股、区域总包等模式，实现甲乙双方风险共担、效益共享，将部分无效储量转化为经济储量，为油气公司创造最大价值。为甲方创造价值，为自身赢得市场，实现双赢。
通过《蓝海战略》这本书，让我对技术创新、市场竞争和价值导向有了更深刻的理解，同时也为公司优化竞争模式、为油气公司创造最大价值、构建蓝海生态圈提供了方法与工具。作为一名技术研发和管理人员，今后要以油气公司价值需求为导向，针对市场需求迫切、创效潜力巨大、制约生产突出等关键问题，集中优势资源持续开展科技攻关与成果转化，强化新技术与成熟技术集成应用，不断完善区域一体化技术管理，为公司打造一流技术“金刚钻”，引领公司承揽世界一流“瓷器活”，构建良好的蓝海生态圈，在中国石化打造世界一流的征程中，担当大责任，作出新贡献。
《爆品战略》读后感
爆品是每个零售企业求而不得的产品，现在的市场更是有爆品者得消费者的天下。一次偶然的机会看到了金错刀的《爆品战略》和《爆品手记》这两本书。
这两本书的内容重合度很高，《爆品笔记》应该是《爆品战略》在内容上的衍生和补充，所以两本只要选其一阅读就行。这两本书中的爆品案例都是几个老生常谈的案例，宜家、小米、外婆家、苹果；失败案例则是诺基亚、凡客、a&f。因为小众的做得好的案例不好挖掘，一些无名的案例也引不起读者兴趣。
如果对爆品已经有了一些深刻的认识，想学习一些新案例的读者，那么这本书的价值不大。如果对于爆品还没有意识的，那么可以从这本书上学习到关于爆品的内容，那么推荐阅读。抛开案例不谈，本书中关于如何打造爆品的思路值得学习，结合书本内容和我个人的经验，谈谈爆品战略这个话题。
"宜家39元的茶几"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充电宝"……。
我们说起这些产品的时候，总是觉得物超所值。如果朋友还没买的，很想马上安利给他们。因为从购买到使用这些产品的过程是超越自己心理预期的，3元的麻婆豆腐，在路边小摊都吃不到了，但是我却能在高档的购物中心的餐馆里吃到。这就好比，在一星级的餐厅里，享受到了五星级的服务，享受到这样服务的时候，你就会自发传播。
爆品的其中一个显著的特质就是"高频低价"。消费者需要反复使用它们，虽然这个单品不赚钱，但是因为在其反复使用它们的过程中，带来了流量，带动了其他产品的销售，进而赚取利润。这个就是爆品的价值。
爆品带来流量，流量带来生意，生意带来利润。
书中提到了很多做爆品的方法论，痛点法则、爆点法则、尖叫法则等，但是我把所有的方法论最终都归为对产品进行微创新满足用户需求。
腾讯是微创新领域的高手，它做得火爆的产品大部分来源于"抄袭"，但是他们的抄袭已经做到了炉火纯青的地步，每个抄袭的产品加入腾讯的思考方式，进行微创新，因为腾讯是以用户为导向的互联网思维的公司，所以每一款经过它们微创新改造过的产品，更符合用户的使用习惯，最终引爆市场的总是它们的产品。
微创新的本质不是山寨，不是抄袭，不是小创新，而是以用户为中心的价值链创新。是以用户为中心的，从用户的应用痛点出发，它的目的.是找到杀手级应用，最终打造爆品。
书中提到了两个微创新的案例，可以帮助我们更好地理解微创新。
案例一：小米电视可以帮忙找遥控器。
小米电视有一个微创新很奇葩，就是帮你找到遥控器。后来发现，有很多人就因为这个小功能而去购买小米的电视，因为对很多人来说，遥控器特别容易"丢"，枕头底下、被窝里、床头柜？虽然总离不开房间，但是每到用时总找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走访的七个城市中，发现中国受访者在早晨一般比较匆忙。从起床到出门，有93%的人平均耗时在1小时以内，上海的受访者平均时间只有40分钟，这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2.5小时形成鲜明对比。针对这一习惯，宜家中国在衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。
微创新的方法论是调研，认知消费者的使用习惯。很多微创新的创意都不是凭空冒出来的，大部分来源于经验、使用体验、消费者调研。这边以史玉柱和马化腾两个人的工作习惯，来谈谈对于产品和消费者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周访谈50个用户。
史玉柱做脑白金的时候，要求每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人和搞策划的人，每周必须要访谈50个消费者。要求全国各地的分公司总经理、总部的部门负责人，每个月要访谈30个消费者。他还会不定期抽查，他们是否真的访谈了消费者。
案例二：qq邮箱500个创新，有近300项是由马化腾提出来。
马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用。在一年的时间中，他在于qq邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过qq邮箱来进行，300多项改进意见正是在他使用的过程中一一提出的。所以他也是腾讯的"首席体验官"。
零售企业一般都是由两个部分组成的，办公室的行政人员和前端一线门店的销售人员。大部分办公室的行政人员很少去门店，不管是做产品设计的还是做产品营销的，都在闭门造车，他们离消费者很远，所以很难设计出消费者喜欢的产品，更难写出打动消费者者的广告。
很多人也不使用自己的产品，据说凡客的陈年，在凡客失败前，穿的衬衫都是阿玛尼类的世界顶级品牌。凡客却也在自己网站卖衬衫。一个自己网站卖衬衫的，却从来不穿自己衬衫的老板，那么找到消费者的痛点也就无从谈起了。
伽利略读后感
本来没打算看这本书的，但当时要坐飞机需要一本书来打发时间，店里所售的书基本都买过了，最后选了这本《伽利略的烦恼》。
怎么说呢，在东野圭吾的书里面，汤川出现的书我好像只看过两本，一本是最出名的《嫌疑人x的献身》，另一本是《圣女的救赎》，这本书是短篇故事集。
大概是偏见，我其实不太喜欢用物理来破案解决难题，我还是喜欢推理类的，比起汤川我也更喜欢加贺啊。
言归正传，本书共有五个独立的案子。有几个故事还是令人蛮唏嘘的。其中还有一个故事是汤川的老师，一山还有一山高，他按照着老师设计的路程一路查下去，时候还是洞察了真相，师生情令人感动。
看完这本书，感觉就是其实很小的事情都可能触发人的杀意，为财为情为仇，人性如此。但是仍有一些美好的情感，能在人性之恶中，带给人感动。汤川也在渐渐懂得了温柔呢。
《蓝海战略》读后感
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
《蓝海战略》读后感
蓝海战略这个题目取得非常有意思，乍一看，不知道这本书讲的是什么，看了前言的介绍，就会觉得很形象：蓝海是区别于传统的血腥竞争所形成的红海，其实质是新颖的非竞争性的市场空间。
在现实中，不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业，然而，在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点，那就是：创造和占领蓝海的战略行动。很多企业认为市场就是战场，市场竞争就是军事竞争，但这就陷入了红海战略的思想。在传统的红海市场中，为了争夺有限的市场份额和共同的客户群，企业之间的竞争最后都会停留在价格战上，导致各自的利润空间不断缩小。但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地，而市场空间永远都不是有限的，随着时间和科技的发展，市场空间也是持续扩张的。因此，要想在现代的市场竞争中取胜，唯一的办法就是另辟蹊径，避开有限空间的红海竞争，创造新的蓝海市场空间。作者通过对108家新开办企业（当时）的实证研究，发现虽然这其中蓝海企业只占14%，但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润，相比于红海企业在传统市场，提供成本，压缩利润的头破血流竞争相比，蓝海企业的收益率更高。因此，实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。
蓝海战略的基石：价值创新。价值创新的立足点：寻找差异化与低成本。蓝海战略的分析工具和框架：要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间，首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些，画出一个战略布局图，标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后，如果只是比照竞争对手，在相同元素上给予顾客多一点或少一点，其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存。同样只是进行市场研究也不能通向蓝海之路，因为消费者想要多点的往往是这些行业已有的产品和服务的因素。因此，要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。
为了重新构建战略布局图，创造新的产品或服务价值曲线，有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式是至关重要的——四部动作框架：
3．哪些因素的含量应该增加到行业标准之上？发掘产业中消费者不得不作出的妥协；
4．哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。根据企业对这四个问题的回答，创造出新的价值曲线和战略规划。
而一个良好的战略需要具备三个方面的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
案例1：太阳马戏团：形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌；太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅，同时还添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。
案例2：澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品。
案例3：西南航空：提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。
《爆品战略》读后感
《爆品战略》集中了很多互联网公司的精髓，金错刀写的非常到位。书中重点围绕小米、腾讯、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且有很多独到的总结。
首先，金错刀通过传统公司与互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是爆品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代爆品通过信任状传播，信任状是从公司出发，替客户思考。而互联网是回到脑残状态，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
爆品必须有的三个要素。一是极致的单品，例如snapchat把阅后即焚做到了极致，估值达到了190亿美元。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。例如腾讯的微信红包作为七星级产品，有着极为高频的属性。
之后，金错刀围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。一切生意的本质都是流量。不管是传统生意，还是互联网生意，流量决定所有生意的一切，决定商业的本质，决定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷无情的，甚至是一个黑洞般的存在，低流量的公司会被高流量的公司干掉。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。
第三，金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生动。
在金错刀诙谐的语言中，夹杂着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。
未来是爆品总裁的时代，最懂得产品的老板才能成功。这本《爆品战略》，将是每一个企业家所必备的利器。
《竞争战略》读后感
营销战略、战略营销、竞争战略、商战，哎呀，想起这些词儿，我的头都疼，看过太多闹剧，且唱且叹！
“老王！你们调查公司给的报告中不是说新增加的功能卡是客户最关注的吗？为什么我们的产品增加了功能卡推向市场后没有任何反应！你们的数据是不是有问题？！”
“朱经理，你听我说啊，功能卡在所有改进项目调查中，客户选择率是86.5%，这个是非常高的一个比率，我们自然要在报告中显示出来啊。推向市场没有反应，原因也会很多啊。价格啊、竞争对手啊、你们的经销商啊什么的，我自己反正也觉得是个好东西……”
“…………”
这样的对话经常发生在一些公司的市场部，这些公司白花花的银子不知流向何方，也只能使我等惜财之人“唯见口水天际流”了。
可叹！
对于一间公司而言，营销战略是最重要的事情，而作为营销战略制定的重要数据来源则往往是来自于外部的调查公司，如果遇到一些无良的调查公司，而市场部对其的监管也不严格的话，这些数据便更加有可能是调查公司坐在办公司“闭门造车”出来的。战略制定的大楼盖在一个很有可能是子虚乌有的地基上，这个空中楼阁恐怕只有不出问题才怪。
对我而言，我一向认为营销战略是一个严谨、严肃、严格的事情，决不允许有半点含糊的。没有艰苦的前期工作，战略恐怕就是废纸一张。
那咱们就谈谈什么营销战略。
营销战略，就是打一场营销的战争。由于几乎每一个行业都存在竞争，竞争程度不同而已，所以，基本上我会把营销战略从开始就定义为竞争的战略。说白了，就是从开始就要想好，如何跟他人竞和争。
有人可能听了我这话不乐意了，说现在不是有竞争合作吗？应该竞合啊！但是您别忘了，真正到了竞争合作的时候，你只不过是换一种方式进行竞争而已。可口可乐和百事可乐彼此心照不宣、心存默契地运营市场，貌似非常合作，事实上竞争更加激烈。我今天去超市想买可乐喝，我拿了百事就不会拿可口，这个事情是最直接的。他们的这种合作最多是联手巩固碳酸饮料领域的基础罢了。
阳奉阴违、貌合神离、同床异梦，不是不想，实不能也！
可叹啊可叹！
所以痛定思痛，咱们在营销战略制定之初就把战略定位成竞争战略，别漫天幻想了，
（旁白：竞争战略的事情迈克.波特他老人家造诣深厚，功力已达炉火纯青。我也常常连在马桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那书香和粪臭合二为一，恰如阴阳和谐，而我则醉心其中，不亦乐乎。）。
竞争战略和战略竞争的含义是稍稍不同的。竞争战略是咱们定出来的大政方针，也就是说咱们准备打什么仗，在哪儿打，跟谁打的问题；而战略竞争呢就显得更高一层，意味着从战略层面就开始琢磨竞争的事儿。
波特认为，战略竞争就是大家都选择走不同的路，那这样就好了，接下来我们各个公司都自己专注自己的目标，只要跟自己竞争就好了，哪里会天天惨忒兮兮地拼价格、卖苦力呢。
老波这话没错，是一个特别好的想法。不过我怎么觉得在咱们中国就弄不好呢？
企业在开始的时候也特别想找一条自己的路，不要跟别人在一起掺乎。不会，马上这些企业的投资人们多半会失望。为啥呢？因为在咱们中国，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能赚钱，马上后面会呼啦啦涌现出一大批队伍，蓝色的海洋顿时血红血红的。当然，如果你走的那条路是比较凄惨的，没有赚到钱，甚至还亏了，那么后面也会一大批看客（其中不乏貌似专家的事后诸葛亮们）窃笑之余又品头论足起来。
唉~~~~~~~！可叹可叹太可叹了！
琢磨到这儿，似乎有点儿迷糊。难道老波的战略竞争就是一个乌托邦，做梦才能到达的境界？不会啊，如果这样，这个老波的忽悠智商可是也不见得高到哪儿啊。
当然，也会有高人提出，波特还说了，你那些选择好了路，结果其他人也跟上来了，你得进一步理清后续的战略啊，否则大家就只是营运效益的竞争了，大家拼谁的成本低、谁的速度快、谁的关系硬等等，最终这些是拼不出结果来的，最终还是会导致价格竞争，导致血流成河的红海。
老波就是老波，真是不同凡响。
他提出的营运效益的问题，也就是咱们经常说的，人无我有，人有我精的问题，都在搞手机，我研发速度快，你赶不上我的变化，我销售速度快，资金效率高等等，通常很多人也把这些东西归结到核心竞争力的问题上。
正如老波所说，就算是这些核心竞争力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、别人把你的主要研发人员挖走了、把你分销速度最快的代理商挖走了，你还得干瞪眼。
也就是说在营运效益层面的竞争上还是解决不了问题。看来，我们还是得好好琢磨琢磨老波的战略竞争的层面。
伽利略读后感
伽利略是意大利闻名的物理学家和天文学家。他自幼勤奋好学，聪慧过人。父亲把他送入比萨大学学医术。但是它真正的爱好是数学与物理学。退学后，他经常发明一些仪器，撰写高质量论文。之后，先后被比萨大学和帕多瓦大学聘为教授。后来又成为宫廷首席科学家。在任教时，他说：“只要是密度相同的两个物体，下落速度都一样。”这与古希腊大科学家亚里士多德的说法恰恰相反。开始，学校的学生根本不相信。但在比萨斜塔上，他说服了不少的学生、教授，成了家喻户晓的新闻。在天文学上，伽利略的贡献也很大。他制造了放大20倍的折射式望远镜，取得大量成果。
