通过医院工作计划的制定,可以合理安排医务人员的工作时间,避免任务冲突和工作压力过大。通过学习一些典型的医院工作计划,我们可以提高自己的工作计划水平。
医院绩效考核动员大会
为推动医院绩效管理走上科学化和规范化轨道,探索建立公立医院高效规范充满活力的运行机制,2月28日,郑州人民医院在门诊八楼礼堂召开绩效管理制度改革动员大会,会议邀请到台北医学大学李维进教授,就国际先进的rbrvs绩效管理工具作专题培训,院领导班子成员、科主任、护士长和职能科室中层150余人参加会议。
会上,李教授就医院的内部管理和绩效管理方面,进行了一场深入浅出的讲座。讲座中对于医院绩效与成本管理的量化标准与评估进行了重点讲解,介绍了新的rbrvs绩效考核体系,以及引入rbrvs绩效考核体系后,完美的解决医院常见的绩效奖金与成本控制的措施,使参会人员接触了新的理念,拓展了工作思路。培训后,参会人员还填写了对于专题培训内容和对医院目前绩效改革制度的调查问卷。
rbrvs绩效管理体系具有高度科学性和先进性
随后,集团党委书记、董事长、院长周玉东对rbrvs绩效管理体系的科学性和先进性作进一步强调,他指出,rbrvs系统由美国人发明,经过国际、国内很多医院的实践证明是科学的、客观的、有效的。在国内以华西医院为代表的绩效改革证明了这个体系是成功的,尤其是四川大学华西医院近几年的'发展和医院整体改革的事实,雄辩地证明这个体系的先进性和科学性。正如李教授辅导的那样,该体系不是简单的全成本核算,也不是国内很多医院运用的收入减去支出的结余来分成的简单概念,而是将医院的远景目标、质量控制、服务品质、医护人员劳动价值客观真实、全面、实事求是地体现,将医院按照岗位、工作量、风险系数、劳动强度、整体贡献、劳动纪律、科研、科室管理与个人成长进度进行全维度、多位点、全方面地考量、考核和计量。
在谋划未来集团整体建设与发展方向的关键时刻,我们要学习、借鉴国内外知名医院、先进医院科学管理的经验和做法,要把流程更加优化、把管理更加精细化,求得实力的增强、内涵的丰富、品质的提高。今天通过李教授就有关平衡价值比例rbrvs系统的构架、模式、理念和核算体系的建立进行的辅导,大家一定要深刻认识、学习和思考。对于这种先进的方法及医院未来怎样就门诊、医技、病房、手术室、重症icu及其它各个部门怎样实行项目化运作、具体科学管理,要拿出实施方案和实施方法、落实的措施,通过考核体系学习真正实现过去一贯提出的按劳分配、优劳优得,体现出岗位价值、劳动量、奉献度,从而推动和促进医院快速有力的发展。
绩效分配制度对医院整体发展具有重大战略意义
周院长就绩效分配制度对医院整体发展所具有的重大战略意义作深入阐述,他强调,医改目标要实现两个积极性的调动:一是人民群众满意度的提高,第二就是医护人员积极性得到充分调动,这两句话有很深含义,第一句要求服务质量、服务层次、服务水平、人民群众满意度得以提高;第二句是医院发展成果要让医护人员切身感受到,能够让职工利益取得最大化,让大家的劳动价值得到体现和实现。对绩效分配制度部署和安排,这始终是我们医院非常重视、始终考虑的问题,要让每个员工的贡献、辛苦、劳动体现在劳动价值上。我们实际上也在从不间断、一刻不停地探索、追求和实践。
rbrvs绩效考核制度把现在国内很多医院正在实行的全成本核算、平衡计分卡、360度等很多先进的方法融为一体,创建了新的考核模型,而且业已证明是成功的方法,在这个方面,我们在通过国际jci认证后、在通过全省第二批三甲医院等级评审之后,要持续改进质量,要持续加强管理,要让员工感到价值得到体现,感到劳有所获、劳有所得,感到是在快乐幸福的工作,提高幸福指数,因此在收入改革中、在流程优化过程中,在品质提升过程中,要把绩效分配制度改革放在所有改革首位,让我们的职工真正感受到自己就是医院主人翁、是工作主导者,能够主宰自己的命运和实现自己的价值。
会议最后,周院长对如何深入学习rbrvs系统的理念,扎实推进绩效分配制度改革作出部署和工作要求:一是要进行全面、认真、系统地学习和培训,让每一位管理者和员工了解到、理解透、掌握住这个体系的客观、真实、正确性;二是要根据现在的运行现状,制定战略规划,排出落实时间表;三是要根据rbrvs系统整体建立的思想方法和程序,尽快构建我们的初步体系;四是要在临床抓紧时间实践、运行、摸索和总结;五是要做好项目的总体运行和管理。
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县医院绩效考核细则
地面未打扫、宿舍内或门口堆放垃圾。
整改、通报卫生不达标、考核记―0.5分。
2、地面有污水。
地面干净、整洁。
污水占地面的三分之一。
通报卫生不达标、考核记―0.5分。
3、被子叠放。
被子干净、叠放整齐。
二分之一被子未叠。
整改、通报卫生不达标、考核记―0.5分。
4、存放销售商品。
无存放销售商品。
存放销售商品。
整改、通报卫生不达标、考核记―1分。
5、宿舍饲养宠物。
严禁饲养任何宠物。
饲养宠物。
整改、通报、记过处分、考核记-10分。
6、检查卫生时必须起立迎接,态度温和,不得顶撞检查人员,不得与检查人员发生冲突。
与检查人员发生冲突。
情节严重者,考核记-5分;态度不端正者,考核记-2分。
7、阳台地面干净,不堆放杂物。
阳台脏乱,考核记-1分。
备注:一经发现以上任意一项的情况,第一次警告,第二次通报批评,并取消该宿舍本学期全部的优秀宿舍荣誉。
医院绩效考核报告
为落实深化医药卫生体制改革,推动我区卫生事业发展,根据上级有关文件精神,我院进行了绩效考核自评,现将具体情况汇报如下:
一、主体业务开展情况
1、改善服务流程,提高工作效率。按照“程序最简、效率最快、时间最短、服务最优”的要求,简化就医环节,缩短医疗流程,提升工作效率,使就医流程井然有序、顺达通畅;开设急诊急救绿色通道,实行24小时急诊服务和检验检查结果限时报告制,门诊实行义务导医、导诊服务,确保患者就医方便、快捷。
2、加强医患沟通,改善服务态度。针对部分医护人员服务意识不强、与患者沟通不到位的、服务态度生硬等问题,我们不断加强对职工的教育和培训,增强职工的服务意识,引导职工加强医患沟通。我院分别组织召开了全院医师大会和护士大会,院领导分别在会上分析了医院当前面临的形势和任务,要求全体医护人员牢固树立“以病人为中心”的理念,增强服务意识和责任意识,改善服务态度和服务方式,尊重每一位患者,多与患者进行讲技巧、知内容、会方法、有质量的沟通,赢得患者的信任和理解,缓解医患矛盾,建立和谐医患关系,提高患者满意度。鼓励大家在工作中要培养积德行善的欣慰感、救死扶伤的自豪感、为病人服务的幸福感、自我实现的成就感和多彩人生的快乐感。
映我院一名工作人员服务态度差的问题,院领导及时找这名工作人员做工作,经过一个多小时的教育沟通,使其最终认识到了自己的错误,接受了批评,并表示今后决不出现类似的问题。
3、提高医疗服务质量,完善医疗服务水平。一是继续坚持“以病人为中心,以提高医疗服务质量”为主题的医疗管理理念,全面加强医疗质量工作,牢固树立质量意识,不断提高医疗整体水平;结合医院工作实际,进一步完善了13项医院医疗制度要求医务人员自觉执行首问医师负责制、三级医师查房制、术前讨论和疑难危重病例讨论制、三查七对等医疗护理重要制度。
二是督促、检查及监督。经常深入各科室,督促、检查各项规章制度及诊疗操作规范的执行情况。如依法执业、知情告知、三级查房制度、手术安全核查、麻醉前后访视、危重病人抢救、各种病例讨论、会诊、医师交接-班制度等等。建立安全排查制度和三班工作查对制度,重点检查科室存在的`安全隐患,发现问题及时采取应对措施。
三是规范医疗文书的书写,提高病历质量。督促各级医务人员认真落实《山东省病历书写基本规范(2017年版)》、《护理文书书写规范》,。
四是组织医务人员学习国家有关的卫生法律法规和医疗核心制度,提高医务人员的法律意识、质量意识、风险意识、服务意识和安全意识,加强医疗安全知识和业务技能教育培训。
活动实施方案,召开了动员大会及活动的实施计划。强化了以病人为中心的服务理念,加强基础护理,改进护理服务措施,进一步规范了临床护理工作,提高了护理服务质量。
4、开展三个一活动,主动转变作风接地气。
为进一步加强管理,确保医疗安全,贯彻“二甲”评审的内涵建设标准,满足医疗过程持续改进的要求,院领导班子成员深入科室开展“三个一”活动,即每月“一次科早会、一次科务会、一次志愿者活动”。
二、管理运行状况
1、加强院务公开,让患者明白消费。针对新农合报销流程和比例、药品价格等热点问题,我院在门诊大厅和门诊收费处、住院收费处、新农合报销窗口等醒目位置,利用电子显示屏或展板对社会全面公示,公开了药品、检查、收费项目和收费标准;门诊、急诊、住院、输液等就医流程。
2、一年来,从各科室认真筛选了40余名积极上进、爱钻研业务的技术骨干到上级医院进修学习。专业涉及内、外、妇、儿、影像等多个专业。通过深造学习,逐渐接受先进服务理念,不断提升医疗技术服务水平,将逐渐培养成为医院今后的特色科室业务骨干和学科带头人。
3、加强安保工作,病人入院时加强安全告知,提醒病人注意个人财物安全,加强巡视,尽量减少偷盗现象发生,加强与公安部门的沟通联系,共同维护好医院的安全环境,创建平安医院。
20**年,在区政府、卫生局的正确领导和大力支持下,全面贯彻落实党的********全会的会议精神,大力加强行业作风建设,着力提医护服务水平,努力构建和谐医患关系,整体工作取得了较大进展,现将我院工作情况汇报如下:
一、各项指标完成情况
(一)基本医疗服务与医疗安全
我院认真组织实施全员“三基三严”培训,定期进行考核,通过各种形式督促业务人员加强技能学习,不断提高基本技能和理论水平,较好完成今年基本医疗服务工作,全年门诊就诊*****人次,比去年增加了*****人次,住院*****人次,比去年增加了****人次,业务收入*****元,比去年增加了****元,病历书写合格率达100%,处方书写合格率达*****。全年全院无医疗事件发生。
(二)新型农村合作医疗工作
继续开展了及时住院报销和门诊统筹汇总工作,严格执行就诊审核程序,及时准确报送各种信息,做好宣传和公示工作。***年我院住院***人次,报销资金******元;门诊报销*****次,报销资金********元,较好完成了今年新型农村合作医疗工作。
(三)我院内部开展活动情况
为认真开展好“三好一满意”活动。做到服务好、质量好、医德好,群众满意,我们将创先争优活动与医院开展“三好一满意”活动结合带来,在院内组织全体职工学习先进事迹;学习全区卫生系统关于开展好“三好一满意”活动的重要精神,结合我院的实际,狠抓责任目标的落实与医院规章制度的落实。在具体工作中,成立了考核小组,每周对全院的工作实行一次大检查,每月对责任目标完成情况实行考核,将考核与绩效工资挂钩。实行月会制度,每月组织全体职工学相关业务知识、规章制度、通报当月考核工作存在的问题,及下月的工作要求。通过以上措施,院容院貌得到了明显的改善,医德医风进一步得到体现,举报、投诉明显减少。
(四)综合管理
****年,本院无干部、职工上访事件;单位无刑事案件、治安案件和重特大安全事故发生;本院无“两非”案件发生;没有开具假计生证明;本院职工无政策外生育;出生实名制登记齐全;能够及时传达上级有关文件精神,不折不扣地完成上级布置的各项工作任务。
(五)评价与监督
支情况等向院内职工公开。加强医患沟通,对群众反映的问题指定专人进行处理,限期解决,自觉接受群众监督。严格落实住院患者各项知情同意制度,不超标准收费,规范医生用药,坚决杜绝“开单提成”和“大处方”现象的发生。每季度定期召开一次患者及群众座谈会,开展问卷调查,努力达到社会公众满意、单位职工满意。
(六)财务管理
我们严格执行财务预算制度和会计制度,所有现金均按规定的使用范围使用;业务收入均存入专户,使用财政统一票据,做到当日发生,当日入帐,并定期结算,收费使用统一票据,票款相符,大额资金使用均通过院务会讨论执行民主决策;固定资产的购置、变卖、报废均严格执行报批制度。
(七)医德医风和纪检工作
本院严格执行医德医风相关规定,坚持廉洁行医,无收受患者红包行为发生;认真贯彻落实党风廉政建设和反腐纠风工作,切实抓好党员干部党风党纪教育,对药品集中采购、招投标,设备采购,各项公共资金运作等没有出现违规违纪情况。
三、下一步工作打算
和未完成的目标任务进行备案。我们坚信:全院干部职工团结一心,克服困难,团结奋进,开拓进取,在下一年工作中就一定能取得更大成绩。
绩效考核工作计划
搭建考核体系 计划用时3个月:5月——7月。
研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类,即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。
a) 推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解,明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时,结合工作日志管理实现员工工作记录,确保员工工作过程、结果公开、透明,实现考核数据记录真实、全面,进而实现考核量化。计划用时2个月;5月——6月。
b) 单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式,采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主,综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的`员工考核以部门经理评价为主,参照项目经理评价及周边绩效评价。
c) 考核周期之初,员工制定个人绩效计划,包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解,以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务,非项目工作考核将以量化的考核指标为主,行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点,提取关键绩效考核指标,明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月:5月——6月。
d) 行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理,通过项目计划,实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解,使项目任务明确到人。对项目过程实施监控,使研发工作透明。同时,注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪,员工对工作任务及时反馈,形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月:6月——7月。
正式实施考核 计划用时3个月:8月——10月。
用制度明确考核体系,让考核和员工绩效工资挂钩。
a) 制定研发部门绩效考核制度,明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月:8月。
b) 制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月;9月——10月。
实现“四化”,即量化考核指标,细化考核标准,优化考核流程,固化考核制度。
a) 根据项目任务特点,员工岗位职责,深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。
b) 参照、分析历史数据,细化考核标准。
c) 全面审核考核运行状况,优化考核流程。
d) 面向业绩提升,进一步调整、固化考核制度。
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医院绩效考核工作计划
绩效考核指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。下面是关于20xx医院绩效考核。
欢迎阅读借鉴!
实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施,是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施,必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必须与有助于激发医院的内部活力,调动职工积极性,提高我院职工的收入紧密相结合;坚持绩效优先,兼顾公平,实行按劳分配、多劳多得的原则,结合我院实际情况,制定我院绩效工资分配方案。
根据国家工资改革文件规定,“原津贴比例按国家规定高出30%的部分,套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量,并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户,按月发放。
推行成本核算,坚持绩效优先,兼顾公平,实施按劳分配,多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则,制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算,分科室发放,每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法,按个人绩效核发到职工本人。
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神,促进护理人才队伍的健康发展,在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等,甲等800元/月,乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才,鼓励职工钻研业务,促进员工继续教育,对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴,1000元/月,按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院,积极参与科室管理,有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制,每年一考核,一年一聘任。发放中层干部岗位津贴,院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月,正护士长400元/月,副护士长、技师长、干事200元/月,按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受,按就高的原则执行。
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想,恪守职业道德,坚持以病人为中心,强调医德医风建设,树立白天使形象。严格遵守劳动纪律,服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责,提高管理水平和学术水平,发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的,按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
为加大医院分配制度改革力度,进一步调动职工工作积极性,根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况,制定我院绩效工资分配方案。
医院经济管理坚持按照市场经济规律,同时吸取现代企业管理的成功经验运行,分配制度改革在推行准全成本核算的基础上,坚持绩效优先、兼顾公平,实行按劳分配、多劳多得的原则,划小核算单位,实行实际工资与档案工资相分离,体现向第一线和特殊岗位适度倾斜,努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性,激发医院的内部活力,提高职工的主人翁意识,塑造以质量为核心,以绩效规范管理的运行机制,切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
2、以科室或医疗组为基本核算单元;。
3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;。
4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留,并按规定报批后记录在职工的档案中,作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效,参与奖金分配。
绩效工资范围包括:医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。
1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目,按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
2、活工资:从档案工资中扣出一部分,与科室收入指标挂钩进行考核,作为绩效工资进行发放。
3、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位,通过经济效益核算结果,结合工作质量,按比例计入科室的部分,即奖金。
1、科室应按照各自的工作特点和性质,参考个人工作量、创造的效益因素,本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则,进行奖金的二次分配。
2、绩效工资二次分配的范围:每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金,由科主任、护士长制定二次分配方案,进行二次分配,不得进行平均分配。
3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例,提取科室基金,作为科室公益金,用于科室对外学术交流及社会公益活动,使用情况应在科室内公开。
4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5,由医院支付。
新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。
个人技术绩效核算办法。
门诊医生个人绩效,按照门诊辅助检查收入(包括放射、b超、ct、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%,手术收入2.5%计算到医生个人。
1、按照首诊医师原则,每收一个住院病人,按5元/人计算到收治医生个人;(不包含观察病人)。
麻醉收入(麻醉费)按2%分配到麻醉医生个人(不分麻醉医生人数,由麻醉科具体上报分配名单)。
科室效益绩效核算办法。
核算公式:收入-支出=结余。
科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标。
有关控制指标:包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标。
活工资计算发放办法:
按照人员承担的风险不同,每人每月从工资中扣除一定的金额参与绩效工资的二次分配;科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元,中级职称人员每月扣200元,初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。
医院绩效考核工作计划
时间稍纵即逝,我们的工作又将在忙碌中充实着,在喜悦中收获着,该好好计划一下接下来的工作了!但是工作计划要写什么内容才是正确的呢?下面是小编精心整理的医院绩效考核工作计划范文,仅供参考,欢迎大家阅读。
实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施,是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施,必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必须与有助于激发医院的内部活力,调动职工积极性,提高我院职工的`收入紧密相结合;坚持绩效优先,兼顾公平,实行按劳分配、多劳多得的原则,结合我院实际情况,制定我院绩效工资分配方案。
根据国家工资改革文件规定,“原津贴比例按国家规定高出30%的部分,套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量,并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户,按月发放。
推行成本核算,坚持绩效优先,兼顾公平,实施按劳分配,多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则,制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算,分科室发放,每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法,按个人绩效核发到职工本人。
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神,促进护理人才队伍的健康发展,在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等,甲等800元/月,乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才,鼓励职工钻研业务,促进员工继续教育,对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴,1000元/月,按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院,积极参与科室管理,有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制,每年一考核,一年一聘任。发放中层干部岗位津贴,院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月,正护士长400元/月,副护士长、技师长、干事200元/月,按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受,按就高的原则执行。
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想,恪守职业道德,坚持以病人为中心,强调医德医风建设,树立白天使形象。严格遵守劳动纪律,服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责,提高管理水平和学术水平,发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的,按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
医院后勤绩效考核
后勤科室医院绩效考核培训课程介绍,管理学界有句名言:“管理就是由合适的人在合适的时间做合适的事”。绩效考核也完全适用这句话。绩效考核应该由谁来负责实施,总经理、人力资源经理还是直线经理?他们又该如何角色定位,如何登台亮相?绩效考核从什么时间开始,又在什么时间结束?考核是不是每个员工都要过的一道关?后勤科室医院绩效考核培训课程将为您解决。
培训前言
进入21世纪以来,我国医疗卫生改革已进入了一个关键时期,随之而来的是医院人事制度改革。人事制度改革是医疗卫生改革的必然,同时也是医疗卫生改革的保障。
调查研究表明,目前我国医院人事管理的状况很丌统一,大部分医院人事管理还没有形成人力资源管理的体系,还处在人事档案管理阶段,各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术等。
后勤科室医院绩效考核培训课程备注
此课纲为通用版,如果您有这方面的培训需求,我们会根据您的需要有针对性的设计课程内容,帮您解决实际性的问题。
后勤科室医院绩效考核培训课程特点
1. 紧贴医院实际工作,针对具体问题,突出实用性;
2. 多年医院人力资源管理咨询经验的资深与家主讲,深入浅出的管理方法和工具运用,实践性强。
3. 大量医院生动真实实例解析和实地参观考察,可操作、借鉴性强;培讪活泼、互动、启发、体验见长,倡导“快乐学习”的成人培讪理念。
后勤科室医院绩效考核培训课程收益
1. 医院通过绩效考评,使全院各科室和全体员工进一步明确医院的戓略目标仸务和各项工作的要求,幵按绩效衡量标准开展工作和履行职责。
2. 医院通过绩效考评,医院全局和科室局部以及员工个人岗位目标达成共识,通过目标逐级分解和考评,促进医院整体经营目标的实现。
3. 医院通过绩效考评,对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估,为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的创造等提供重要依据,从而提高员工的积极性和创造性。
4. 医院通过绩效考评,促进上下级沟通和各科室间的相互协作,提高医院整体的'运营效率。
5. 通过绩效考评,寻找医院管理中的短板,优化工作流程,提高医院整体的管理水平。
6. 医院通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质等,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升医院的整体绩效。
后勤科室医院绩效考核培训课程大纲
第一部分、后勤科室医院绩效考核培训课程导入
1. 医院绩效考评实施办法
2. 医院院科两级核算不薪酬分配方案
3. 医院医疗质量控制方案
4. 医疗相关文件书写的管理办法
5. 医院护理质量管理方案
6. 医院门诊医疗综合质量管理方案
7. 医院感染控制实施方案
8. 医院合作医疗工作管理办法
9. 医院医保工作管理办法
10. 医务人员医德医风考评实施方案
第二部分、医院临床医技科室绩效考核标准
1. 临床医技科室医疗质量考核标准
2. 临床、医技科室基础质量考核标准
3. 护理质量考核标准
4. 临床医技科室感染管理考核标准
5. 门诊医疗质量考核标准
6. 临床科室医保合疗管理考核标准
7. 科室管理质量考核标准
8. 科室医疗服务质量考核标准
9. 临床、医技科室经济指标考核标准
第三部分、医院行政职能科室绩效考评标准
1. 党群工作部工作考评标准
2. 办公室工作考评标准
3. 营销部工作考评标准
4. 人力资源部工作考评标准
5. 质量控制部工作考评标准
6. 医教部工作考评标准
7. 护理部工作考评标准
8. 门诊部工作考评标准
9. 医院感染管理部工作考评标准
10. 医保合疗管理部工作考核标准
11. 审计部工作考核标准
12. 财务部工作考核标准
13. 信息管理部工作考核标准
14. 预防保健部工作考核标准
15. 物资采供部工作考核标准
16. 设备维修管理部工作考核标准
17. 后勤保障部工作考核标准
18. 基建管理部工作考核标准
19. 安全保卫部工作考核标准
20. 职能部门半年工作目标考核表
第四部分、医院中层干部授权绩效考评
1. 医院科主仸责、权、利实施细则
2. 中层干部绩效考核办法
3. 医院中层干部职务津贴考核发放办法
第五部分、绩效考核应用表格
第六部分、科室员工绩效考评标准及分配办法示例
1. 内科系统工作人员绩效考评标准示例
2. 外科系统工作人员绩效考评标准示例
3. 急诊科工作人员绩效考评标准示例
4. 内科系统工作人员绩效分配办法示例
5. 外科系统工作人员绩效分配办法范例
6. 医院行政职能科室员工绩效考评及分配办法示例
7. 医院行政职能科室员工绩效考评标准示例
第七部分、医院薪酬不设计的难点不对策
1. 医院薪酬分配的目的不原则。
2. 决定员工薪酬的因素。
3. 医院薪酬的种类。
4. 医院薪酬设计不分配程序。
5. 医院薪酬的类型。
6. 各种薪酬分配制度介绍。
7. 关键岗位不特殊人才的薪酬分配。
8. 目前国有医院薪酬分配的几种主要形式分析。
9. 医院薪酬设计方法。
10. 当前医院薪酬分配的主要病症。
第八部分、现场解答及典型案例分析
1. 高绩效医院机构设计不岗位管理
2. 后勤科室医院绩效考核难点、对策不案例分析
3. 医院薪酬设计难点、对策不案例分析
4. 医院人才的招聘、甑选不考核艺术
5. 中大型医院主诊医师负责制绩效考核分析及改进建讫
6. 医院高效戓略管理
7. 医院的流程优化管理技巧
8. 医疗质量管理和医疗风险管理
9. 医院高效项目管理实戓艺术
10. 医院文化不医院形象管理
11. 危机管理不城市突发公共卫生事件的应急机制
12. 研究绩效考核不薪酬方案的具体设计思路
第九部分、后勤科室医院绩效考核培训总结。
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基层医院绩效考核
随着医院管理体制改革的深化和社会对护理工作的多元化要求,如何提高护理质量,为患者提供优质、科学、便捷的护理服务,将护理质量与护理工作量的量化考核有机的结合起来,充分激发和调动护理人员的工作积极性,进行科学的绩效考核,成为摆在护理管理者面前的迫切问题。本院经过三年的临床绩效管理与实践,通过科学、实用的量化考核标准,与客观的绩效管理相结合,体现了工作业绩与报酬之间的协调性,充分发挥了护理人员的个人潜能和工作主动性,达到了激励效果,工作效率、工作质量、护理人员及患者的满意度均得到了明显提高。
1 前期调研
1.1经过与护士交流及多方征求意见、查阅资料等方式确定制约护理工作发展的首要因素就是“多劳多得、优劳优得”的分配机制得不到落实。多年来一些年资高、临床经验丰富的护理人员以身体不好,或论资排辈等隐形因素借口不上夜班,上夜班的护理人员多数为新护士或年资低的护士,她们付出的辛苦很多,但得不到相应的报酬,抱怨情绪很大,应付工作的思想严重。
1.2护理工作的分工协作性,使各班护士履行本班职责时又必需与其他班次进行合作,就形成了各班工作经常有交叉现象。因此很多护士喜欢在办公室做护理记录或处理医嘱,而不愿意做直接护理工作,如进病房搞治疗或基础护理等。造成临床一线护士接触病人最多,工作最辛苦,最有价值,但绩效工资与其他护士没有区别。
1.3激励措施僵化,达不到动态调整的目的`,因此也就失去了激励的意义。
2 运作框架
我院护理质量考核实行百分制考核,其中护理质量权重40%,护士工作量权重40%,护士职业成长与发展10%,病人满意度及职业道德考核占10% 。全院各职能部门分别占权重比,其中护理部占30%。
2.1护理质量考核 全院分三个层面对护理质量进行考核,有护理部、护理质控组织形成的六个小组、科室质控管理组织等三级质控管理组织。按照护理质量考核标准进行每月一次的考核,护理质量考核按百分制进行。其中占全院权重的30%。护理技术操作质量、文书书写质量、特一级及基础护理质量、消毒隔离质量、科室管理质量及病区管理质量均纳入护理质量考核范畴。
2.2护理工作量考核
2.2.1统计方法
2.2.1.1将护理的统计与his系统相结合,能进入系统的统计均采取电脑直接统计的方法进行。不能进入系统的采取手工统计。
2.2.1.2每项护理工作均按操作程序赋予时间,以计时法进行统计。
2.2.1.3操作风险及难易度在护理质量考核中进行体现及评价。
2.2.2统计项目
2.2.2.1直接护理项目:如:各种用药、各项处置等。
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2.2.2.2间接护理项目:如:办公操作、文书书写、基础护理、病室环境等项目(此类项目进行模糊计时法)。
3 考核方法
3.1成立三级护理绩效考核组织 护理部、护理质控六个小组、各科室质量控制小组。每月各质控组织分别进行考核,考核内容由护理部按百分制汇总,再按30%比例换算得分后交绩效考核办公室。
3.2制定工作量核算原则
3.2.1工作量统计按照计时法计算,各项护理操作均制定标准的时间测定时数。如静脉输液(包括配液)6分钟,肌肉注射(包括抽药)4分钟,将统计的工作量次数与时间相乘得出护理人员每日的工作时数。
3.2.2各科室工作量统计由兼职护士专项管理此项工作,护士长做好督导。
3.2.3通过每名护士每月的工作时数及各岗位人员的权重系数进行计算,得出每名护士每月的绩效薪酬。
3.2.4各级护理管理人员要对统计工作高度重视,严格做好监管工作。
4 激励措施
4.1全院按百分制考核,以科室为核算单位,1分占全科总绩效的1%。
4.2护士长系数1.5,参加倒班护士系数1.3,长白班护士1.0。
4.3每加班延点超过2小时奖励0.2分,全年不允许加班超过5分,在省级以上杂志发表文章者第一作者加1分,科内带教老师加1分,满意度调查受表扬护士每次加0.5分,考核科室总分前三名的科室加1分,后一名的科室减1分。
4.4绩效考核成绩作为科室及个人评优、评先、晋升、晋职的重要依据。
5 讨论
绩效考核是现代管理过程中非常成熟的管理模式,在各级医疗机构中广泛应用。近三年来,我们立足基层医院的状况,实施了适合我院的绩效管理考核办法,将护理质量与工作量紧密的结合起来,对激发护理人员的工作热情起到了明显的促进作用。
5.1通过护理人员工作的计时法,能够对倒班护士的工作积极性有极大的提高,达到了多劳多得,优劳优酬的目的。
5.2白班护士的绩效工资指数低于倒班护士,使白班护士主动自愿参与倒班,解决了科室人员管理的难点,稳定了护理队伍。
5.3白班护士工作不进行计时,其所有工作均在护士长视线内,基本起到了激励和督导的作用。
5.4护理部能够通过护理人员平均每日工作时间,直观的了解各科室的工作量与工作质量的关系,能够对各科室护理质量进行科学分析及评价。
5.5通过全方位的绩效考核,各项护理工作基本纳入了护理管理体系。患者满意度由原来的87%提高到97%,得到了医院及社会各界的高度赞扬。
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医院绩效考核方案
为贯彻落实《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》(国办发〔20xx〕4号),深化本市公立医院综合改革、深入推进分级诊疗制度及现代医院管理制度建设,结合北京实际,制定本方案。
(一)指导思想。
认真贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中全会精神,立足首都城市战略定位,落实疏解非首都功能、建设北京城市副中心与京津冀一体化战略,全面实施健康北京战略,坚持以人民为中心的发展思想,坚持新时代卫生与健康工作方针,加强和完善公立医院管理,维护公益性,调动积极性,保障可持续,引导三级公立医院进一步落实功能定位,强化自我管理主体责任,提高医疗服务质量和效率,推进分级诊疗制度建设,为人民群众提供高质量的医疗服务。
(二)基本原则。
坚持公益性导向,提高质量和效率。公益性是公立医院的本质特征和内在要求,提高医疗卫生服务效率和水平是满足人民群众日益增长的卫生健康需求的必然要求。兼顾社会效益和经济效益、服务质量和运行效率、健康发展和改革创新,确保绩效考核导向正确、路径明晰。
坚持属地化管理,强化区域性。按照属地化管理原则,对各归口三级公立医院,统一确定考核要求、关键指标、考核方法,对中、西医不同类别医疗机构设置不同指标,提升考核的针对性和精准度。建立全市统一的考核信息系统,同步组织实施考核。
坚持动态调整,注重结果应用。建立科学合理、精细高效的绩效评价体系,结合公立医院改革和发展实际,完善考核指标、评价标准的动态调整机制。加强各部门对绩效考核结果的科学应用,发挥绩效考核“指挥棒”作用。
(三)工作目标。
在市属公立医院绩效考核与评价工作基础上,进一步建立健全属地化公立医院绩效评价机制,通过绩效考核,推动三级公立医院在发展方式上,从资源消耗规模扩张型转向内涵质量效益集约型,提高医疗质量;在管理上,从粗放管理转向精细管理,提高运行效率;在投资方向上,从投资医院发展建设转向优化收入分配机制,提高技术劳务价值,促进公立医院综合改革向纵深发展。
市级卫生健康行政部门遵循以数据信息考核为主、必要现场复核为辅原则,牵头建立完善西医类三级公立医院绩效考核评价体系,制定考核办法和指标。公立中医医院按照《国家中医药管理局关于印发三级公立中医医院绩效考核指标的.通知》(国中医药医政函〔20xx〕56号)确定的指标考核。
北京市三级公立医院绩效考核指标体系由医疗质量、运行效率、持续发展与创新、满意度评价等4个维度、60项指标构成,其中55项指标为国家确定,5项指标为北京市新增。医疗质量维度包括功能定位、质量安全、合理用药、医疗服务流程4个方面;运行效率维度包括医疗资源利用效率、医疗收入结构、医疗费用控制、医院经济管理4个方面;持续发展维度包括人员结构、人才培养、学科建设、信用建设、公共卫生5个方面;满意度评价维度包括患者与医务人员2个方面。
(二)完善考核支撑体系。
1.统一使用规范编码和术语集。20xx年8月底前,各三级公立医院按照国家统一标准完成电子病历的编码和术语转换工作,全面启用全国统一的疾病分类编码、手术操作编码、医学名词术语。
2.推进以电子病历为核心的医院信息化建设。指导三级公立医院加强以电子病历为核心的医院信息化建设,按照国家统一规定规范填写病案首页,加强临床数据标准化、规范化管理,确保考核数据客观真实。
3.统一开展满意度调查。各三级公立医院全部纳入国家卫生健康委满意度调查平台,其调查结果作为北京市三级公立医院绩效考核依据。
4.建立考核信息系统。市卫生健康委牵头建立适用于本市西医医院、中医医院的绩效考核信息系统,利用“互联网+考核”的方式采集客观考核数据。
(三)规范绩效考核程序。
按照国家要求,20xx年12月底前完成20xx年度考核工作。自20xx年起,三级公立医院绩效考核工作按照年度实施,每年2月底前完成上一自然年度考核工作。
1.医院自查自评。20xx年9月底前,三级公立医院完成对20xx年度医院绩效情况的分析评估,将20xx年度的病案首页信息、年度财务报表及其他绩效考核指标所需数据等上传本市和国家绩效考核信息系统,形成绩效考核大数据。根据绩效考核指标和自评结果,医院调整完善内部绩效考核和薪酬分配方案,实现外部绩效考核引导内部绩效考核,推动医院科学管理。自20xx年起,每年1月底前完成上述工作。
2.市级年度考核。20xx年11月底前,市卫生健康委、市中医局共同完成20xx年度三级公立医院绩效考核工作,适时发布考核结果,并报国家有关部门。20xx年起,每年2月底前完成上述工作。
3.市级监测分析。20xx年12月底前,市级有关部门完成20xx年度我市三级公立医院绩效考核监测指标分析,并适时发布。20xx年起,每年3月底前完成上述工作。
(一)强化组织领导,加强统筹协调。
市卫生健康、财政、发展改革、教育、人力社保、医保、中医、组织等部门建立联席协调推进机制,必要时组建专班,推动绩效考核工作落到实处。
各区各有关部门要高度重视,充分认识做好三级公立医院绩效考核工作的重要意义,充分利用绩效考核结果,建立激励约束机制,推动公立医院综合改革、分级诊疗制度和现代医院管理制度等政策落地见效。
(二)加强部门联动,促进激励效果。
各区各部门要建立绩效考核信息共享、结果应用机制,形成合力。卫生健康部门要建立健全绩效考核工作制度,将考核结果与医院评审评价、医学中心和区域医疗中心建设、临床重点专科建设、评优评先等工作紧密结合。发展改革部门将考核结果与重大项目立项、医疗资源规划等挂钩。教育部门要制定引导公立医院发展的支持政策。财政部门将考核结果与财政补助政策挂钩。医保部门根据考核结果及时调整医保政策。人力社保、财政部门将考核结果作为三级公立医院薪酬水平的重要参考。组织部门将绩效考核结果作为选拔任用公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考。市中医管理局负责组织三级公立中医医院绩效考核工作,并报市卫生健康委。
(三)做好督导总结与宣传工作。
市级有关部门加强督查指导,掌握工作进展,定期交流信息,对工作不力的及时督促整改。各单位要积极总结经验、挖掘典型,加强宣传引导,为三级公立医院绩效考核和医院健康发展营造良好的社会舆论环境。
县医院绩效考核细则
为贯彻落实《广西壮族自治区人民政府关于基层医药卫生体制综合改革试点的意见》(桂政发〔20xx〕13号),建立科学公平、体现绩效的综合考核机制,充分调动我院工作人员积极性,提高我院的服务质量和效率,根据我院实际,特制定本方案。
一、考核原则。
(一)坚持公开、平等、竞争的原则,将考核结果与工作人员收入待遇相结合,引入竞争激励机制,逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的乡镇卫生院人事管理制度和分配制度。
(二)坚持以人为本的原则,保障卫生院工作人员的合法权益,确保社会和-谐稳定。
二、考核对象。
卫生院实行全员聘用制后签订聘用合同的工作人员。
三、考核内容。
(一)公共考核。包括工作纪律和医德医风。工作纪律主要考核工作人员遵守法律法规、规章制度等情况。医德医风主要考核工作人员廉洁自律、医疗服务行为、服务对象满意度等情况。
(二)岗位考核。包括工作数量、工作质量。按医、药、护、技、基本公共卫生、财务及工勤等岗位分别考核。工作数量考核主要考核工作人员完成本岗位任务数,如基本公共卫生服务量完成情况、门诊诊疗人次、收治病人数等,具体按各岗位进行细化。工作质量考核主要考核工作人员完成本岗位工作的质量,如健康档案、计划免疫、妇幼保健等基本公共卫生服务合格率、医疗文件合格率、出入院诊断符合率、各项报表数据准确率等,具体按各岗位职责进行细化。
考核内容和考核标准详见附件1。
四、考核程序和办法。
在县卫生局的监督指导下,卫生院成立绩效考核领导小组组织实施具体考核工作,绩效考核领导小组由卫生院领导、中层干部代表和职工代表组成。绩效考核实行逐级考核,综合评定制度,即:县卫生局考核卫生院院长,卫生院领导考核科室负责人,科室负责人考核科室工作人员。考核最终结果经卫生院绩效考核领导小组综合审议后确认报县卫生局备案,做到考核评分与群众满意度、服务对象满意度测评等相结合,平时工作落实情况与集中考核相结合。
考核每月一次。考核实行百分制,其中,工作纪律和医德医风占30分,岗位工作数量和工作质量占70分。
五、考核结果应用。
考核结果分为四个等次:分值85分以上(含85分)为优秀,84—70分为合格,69―60分为基本合格,60分以下为不合格。考核结果作为岗位绩效工资分配的主要依据和晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的重要参考依据。
六、工作要求。
(一)成立绩效考核工作领导小组。
组长:×××院长、党支部书记。
副组长:×××副院长。
×××副院长。
×××副院长。
成员:×××院党支部副书记、护理部主任。
×××药剂科主任。
×××公共服务科主任。
×××外科主任。
×××妇产科主任。
×××放射科主任。
×××办公室主任。
×××后勤部主任。
×××门诊部护长。
×××职工代表。
×××职工代表。
领导小组下设办公室,办公室主任由×××同志兼任,领导小组负责组织全院干部职工的绩效考核和奖励性绩效工资的分配。
(二)明确细则,强化考核。各科室部要加强对工作人员岗位绩效考核工作的重要性的认识,充分调动单位工作人员的积极性,认真组织学习各类人员的工作纪律、医德医风、基本公共卫生、医疗服务和医技工勤等工作指标要求,确保考核各项工作的顺利进行。
卫生院制定的岗位绩效考核细则经职工代表大会审议通过并公示后确定报县卫生局备案。
(三)严明考核纪律。绩效考核实行卫生院院长负责制,卫生院绩效考核工作在院绩效考核领导小组主持下进行,杜绝人情考核和形式主义。
县医院绩效考核细则
为加强武宣县县级公立医院绩效考核,提高医疗服务质量和效率,增进县级公立医院活力,维护县级公立医院公益性,根据《广西壮族自治区人民政府办公厅关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》(桂政办发〔20xx〕61号)精神,制定本办法。
一、考核对象。
在县政府领导下,由卫生计生行政部门牵头组织相关部门对我县三家县级公立医院实行绩效考核。
二、考核内容。
县级公立医院绩效考核内容应与我县年度工作目标紧密结合,互相衔接。包括以下基本内容。
(一)综合管理:完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。
(二)医疗质量管理:医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。
(三)群众评价与监督:院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。
及分值表》(附件1)和《武宣县县级公立医院满意度调查表》(附件2)。
三、考核程序。
(一)成立考核小组。在县政府领导下,由县卫生计生行政部门牵头,与财政、人社等部门成立考核小组,对县级公立医院进行绩效考核。
(二)建立考核专家库。由考核小组根据绩效考核涉及的专业,聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时,随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(三)考核主体。考核小组及其考核专家组依据《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》,对县级三家公立医院进行考核。
(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、单位职工和群众访谈等多种方法进行考核。
考核小组依据本办法不定期进行检查,每年10月中旬进行1次集中考核。
(五)公示与复核。考核结果要在县级公立医院进行公示,公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的,可由县级考核小组或来宾市卫生计生行政部门组织复核。
(六)结果上报与反馈。考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总,逐级报至市级、自治区级卫生计生行政部门,并及时反馈我县三家公立医院。
四、考核评价。
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种:凡要求有所增长的正向控制指标,如年住院人次等,指标绩效值按此公式计算:绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所下降的反向控制指标,如次均门诊费用增长率,指标绩效值按此公式计算:绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。
定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分,得出实际绩效值。
各单项扣分最多扣完本项分,不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的,拨付当年全额补助资金;考核不合格的,扣减补助资金,并通报批评,限期整改,连续两年考核不合格的,免去负责人职务。具体办法另行制定。
五、工作要求。
据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法,建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制,医院定期对科室、科室定期对职工进行绩效考核,考核结果与职工个人收入挂钩,实现多劳多得、优绩优酬,适当拉开医务人员间的收入差距,重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜,调动医务人员积极性。
各部门要严肃考核纪律,严禁编造、篡改考核资料,严禁利用考核谋取个人利益,严肃查处弄虚作假行为,确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人,一经发现,将予以通报,追缴经费,并依法追究责任。
县医院绩效考核细则
个人月工作量总分由麻醉方式、麻醉时间、特殊情况加分以及麻醉质量评分四部分组成:
1、麻醉方式评分:全麻插管:5分/台;静脉全麻:4分/台;椎管内麻醉:3分/台;神经阻滞麻醉:2分/台;基础麻醉:1分/台;麻醉时间评分:1分/台。
四、医技科室人员绩效设计。
医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室,其工作的自主性相对较弱,工作量受到临床工作的牵制,收费无自主性,采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法,但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例,因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核,再将分数转化为金额。举例如下:
医院绩效考核方案
为进一步加强对临床医技科室医疗服务质量水平的监督考核、动态监管和科学评价,建立健全并深化落实系统、规范的医疗质量指标控制体系和评价办法,不断提升医院规范化和科学化管理水平,在《医疗质量管理规定的基础上制定本方案。
(一)建立质量与安全管理的长效管理和考核机制,实现医院质量与安全管理的持续改进,逐步形成医院质量文化。
(二)根据医院质量与安全监控指标,加强对重点部门、关键环节和薄弱环节的质量与安全监督与评价,不断提升质量与安全管理水平。
(三)建立质量与安全管理的院科两级管理体系,加强科室间沟通协作,实现质量与安全管理信息的有效传递。
(四)督促各科室医疗质量与医疗安全管理小组认真履行岗位职责,全面落实医院质量与安全管理目标。
医院质量与安全管理指标体系,是系统的评价医院质量与安全管理水平的重要依据。通过对医院质量与安全相关指标的收集、统计和分析,充分运用统计数据、统计指标等规范的质量管理手段,全面掌控我院各相关临床医技科室、护理单元的质量与安全管理和实施情况,实现医院质量与安全的科学化管理和持续改进。
实施综合质量目标管理,是狠抓医院自身建设,规范医院管理,实现质量与安全指标体系与科室规范管理有效结合,切实提高医疗服务质量水平的重要手段,是切实落实“三好一满意”活动的有力举措。
我院的综合质量目标管理考核体系本着实事求是、合理规范、操作性强、便于考核评价和横向比较的原则设计。
(一)临床医技科室、护理单元综合质量考核体系满分100分,由科室管理与服务质量、质量指标三方面内容组成。
(二)考核指标分三档赋分,医院下达的相关质量与安全指标计为二档,上浮一定比例计为一档,下降一定比例计为三档。赋分比例为:一档100%、二档80%、三档60%。必须达到的指标不分档,按照一档计分;一票否决指标不赋予分值,其他相关内容另外设立加分指标。
(三)重点部门、关键环节与薄弱环节:作为我院质量与安全管理的重点监控内容,在综合质量管理考核中执行更加严格的考核标准。
1.重点部门:麻醉科、手术室、重症医学科、急诊科、内镜室、血液净化、产房、新生儿监护室、供应室、感染/肝病科。
2.关键环节:
2.1急诊绿色通道的管理;
2.2急、危重症及跌倒压疮等患者的管理;
2.3毒、麻、精药品管理;
2.4检验标本的采集以及危急值报告登记管理;
2.5影像检查中患者安全和隐私的防护管理;
2.6医疗、护理核心制度落实;
2.7患者十大安全目标的管理;
2.8手术前后的护理管理;
2.9入院(转科)护理;
2.10出院护理;
2.11健康教育;
2.12护理查对落实;
2.13各种管道的管理,如呼吸机、泌尿道插管、动静脉插管、引流管等;
2.14手术切口的管理;
2.15手卫生管理;
2.16抗菌药物应用管理;
2.17多重耐药菌管理;
3.薄弱环节
3.1节假日及夜间值班的质量与安全管理;
3.2低年资工作人员的质量与安全管理;
3.3特殊情况下(紧急抢救、突发公共卫生事件等)的质量与安全管理。
(一)考核
1.月度考核:各相关职能部门根据职责分工,每月按照《xx县人民医院综合质量管理考核体系》进行检查考核,考核成绩和考核具体情况,于每月10日前将各临床医技科室、护理单元的.最终考核成绩报财务科,实现考核成绩与各科室、护理单元奖金挂钩。
2.季度考核:各相关职能部门根据《xx县人民医院质量与安全指标体系》和《xx县人民医院综合质量管理考核体系》,随机抽取相应的质量指标,每季度组织一次全院范围的专项质量考核,考核成绩计入当月综合质量管理考核成绩。
3.日常考核:各相关职能部门不定期根据医院一段时期内的工作重点,随机开展对临床医技科室及护理单元的抽查工作,被查科室成绩计入当月本科室综合质量管理考核成绩。
4.满意度调查:将满意度调查与综合质量管理考核工作有机结合,出院患者满意率是考核科室和护理单元医疗服务质量的一项重要标准,满分为10分,折算公式为:患者满意率(%)×10。
(二)反馈
2.每季度召开医院质量与安全管理委员会会议,研究分析全院的质量与安全问题,探讨解决方案,实现医院质量与安全持续改进。
3.质量检查与考核结果在医院办公网上公布,对发现的亮点、存在的缺陷、不良事件等在月会通报。
4.每季度由各相关职能部门汇总质量与安全管理情况,出一期简报。
(三)奖惩办法
1.临床医技科室、护理单元综合质量检查与考核成绩作为科主任、护士长考核的重要依据。
2.临床医技科室、护理单元按照月度考核成绩计算奖金系数。
(1)临床医技科室、护理单元考核成绩在95分(含95分)以上者,奖金系数为1。
(2)临床医技科室、护理单元考核成绩低于95分者,奖金系数为考核成绩95%。
(3)当该月有质控办组织的检查时,临床医技科室、护理单元月度考核成绩计算公式为:
月度考核成绩=质控办检查成绩×60%+日常考核成绩×40%。
4.一票否决项目仅否决所在栏目的分值。
5.年终设置质量与安全管理奖,对医院质量目标完成好并且质量与考核成绩前三名的科室、护理单元进行奖励,奖励办法视年度质量与安全管理情况另行规定。
6.质量检查考核结果年度排名后三位的科室、护理单元,取消其先进科室评选资格,同时取消科主任、护士长先进个人评选资格。
医院临床科室绩效考核
绩效考核是医院管理者结合医院的实际情况,为了实现医院经营目标,通过特定的标准和指标,采取科学的方法,对员工的工作行为及所取得的工作业绩进行评估,并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。建立先进、科学、公平的绩效考核体系,能够调动医务人员的积极性,提升他们对医院的满意度、忠诚度和事业成就感,为薪酬调整、职务变更、岗位调动等决策提供依据。
临床科室主任作为科室的带头人,带领科室不断向前发展,推进医疗、教学和科研等各项工作,是实现医院战略目标的关键人物。科学合理地对临床科室主任进行绩效考核,是医院对中层干部管理的重要环节。自2011年开始,中南大学湘雅二医院对临床科室主任实行绩效考核管理,在绩效考核体系的设计与实施方面作了一系列探索。
临床科室主任绩效考核体系的构建
医院应用常用的绩效考核方法平衡计分卡(bsc)和关键业绩指标(kpi)来构建临床科室主任绩效考核体系。bsc是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系,其可以更好地实现医院的均衡发展,基于kpi制定出绩效考核指标的主要框架。利用kpi这个工具,医院将目标层层分解,落实到具体岗位和员工,明确绩效责任主体,把目标的制定直接和医院的战略相联系,基于kpi制定出临床科室主任绩效考核的关键指标。
建立医院绩效考核指标体系,要避免走向两个极端。一是没有明确具体且可操作的考核标准,考核内容过于笼统,使绩效考核最终流于形式;二是考核制度看上去非常严密,有繁琐的考核标准,但实际操作起来很困难,而且不能真实反映科室主任的能力和业绩。临床科室主任绩效考核的指标设计过程,主要是寻找和选定要考核的kpi,然后再进行量化。考核标准要取得员工的广泛认同,并尽可能量化,避免模棱两可的模糊指标。根据“二八原理”,应当把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计,变成可操作性的目标。对医院科室主任进行绩效考核时,其kpi主要可以通过职务分析、分解医院的经营目标以及医院的特殊任务等方面来获得。
绩效考核体系的kpi制定后,运用德尔菲法(delphi method)进行专家咨询。选择有一定声望的临床科室主任和从事医院管理、研究工作的专家进行咨询,对绩效指标进行筛选和调整。
临床科室主任绩效考核体系的实施
绩效考核方案确定后,医院下发正式文件通知,明确考核对象、考核内容、考核办法以及考核时间,成立由医院党政一把手任组长,人力资源部以及医、教、研、财务、信息等行政职能部门负责人为成员的考核小组。通知还明确了一票否决的几种情况:发生重大安全责任事故;发生违反计划生育政策事件;发生被重要媒体曝光并产生重大不良影响事件;发生定性为完全或主要责任的二级以上医疗事故,或发生重大医疗过失行为,影响恶劣的;进行科室内民-主测评,不称职票超过20%或基本称职和不称职票数共计超过50%。凡有以上情况发生的,视为考核不合格,并解聘科主任职务。
考核开始时,先是各临床科室主任进行自评,并组织科室内部对科室主任民-主测评。然后,由信息、财务、科研、院感等职能部门通过在医院信息系统采集数据对临床科室主任进行考核评分。职能部门将考核结果反馈到临床科室主任,并进行沟通确认。之后,对考核数据进行统计分析,并将最终考核结果反馈给各科室。
考核后显示,临床科室主任绩效考核的`排序结果基本与医院各临床科室本身所具备的实力相符,国家重点学科,临床重点专科得分普遍较高,排名靠前。对排名靠后,学科基础比较薄弱的专科,医院采取纵向比较的办法。如果科室各项绩效考核指标有持续改进,即使在医院全部临床科室中排名靠后,也要给予鼓励和表彰。
医院实行临床科室主任绩效考核后初步取得了成效,医院排名、专科声誉排名有所提高,学科建设也取得了突破,国家代谢性疾病临床医学研究中心落户于医院。
临床科室主任绩效考核体系的思考
建立有效的绩效考核指标是绩效考核的基础与核心,也是考核中最困难的工作。医院各个临床科室都有各自不同的特点,同一个绩效考核指标对不同的临床科室,将会导致不同的考核结论,从而影响考核结果的可信度。因此,设计一套科学合理的考核指标,是绩效考核的关键环节。考核指标要按照政策性、通用性、可得性、定量性、确定性、代表性、灵敏性和独立性的原则和标准选取。通过考核指标的设计,使被考核对象受到激励,更充分地发挥其工作积极性和创造性。
实施绩效考核是一项系统的工程,从绩效体系的建立、绩效指标的确定,到信息采集、数据分析,需要投入大量的财力物力和人力,是一个自上而下的过程,需要有医院主要领导的大力支持和积极参与。医院主要领导应该参与到医院战略的制定、分解与kpi制定中,并与员工进行沟通,提高员工的积极性。人力资源部应该由熟悉绩效考核方法的人员负责,并在绩效考核过程中提供专业咨询与服务。对考核对象的培训工作要走在考核之前,只有做到充分培训,让职工明确目的,熟悉考核标准,才能提高考核质量。医院应将绩效考核作为组织培训和发展系统的有机组成部分,定期、有规律地执行,并与薪酬调整、职务变更、岗位调动等联系起来,形成良性循环。
而绩效考核的顺利实施,需要强大、功能完善的医院信息系统支持。医学的特殊性,决定医院绩效考核的复杂性。内科与外科、临床科室与医技科室、重点学科与一般学科,其考核的指标与侧重点都会有不同,针对不同的临床科室,应该有不同的绩效考核指标。如果没有强大力的医院信息系统支持,考核数据的采集将会是一件非常困难的事,考核结果的可信度将会大打折扣,绩效考核将会流于形式。
另外,绩效考核体系的完善是一个循序渐进、把握主脉的动态过程,而目前医疗机构绩效考核体系尚无固定的模式可供参考,考核指标需要每年都进行不断调整与取舍。只有通过一个持续、动态的调整过程,才能摸索出适合医院现实情况的临床科室主任绩效考核体系。
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医院绩效考核的方法医院绩效考核的基本方法
在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上,针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数,然后对所得分数加总就是最终的评价结果。
2、交替排序法。
3、配对比较法。
将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较,比如,对科室的10位员工协作能力进行评价,就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出,然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些,谁差一些,然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加,“+”(好)越多,说明协作能力越强。
4、强制分布法。
在绩效标准确定以后,按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去,医院管理培训比如,规定优秀比例为20%,良好比例为30%,合格比例为40%,不合格比例为10%。
5、关键事件法。
考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录,在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。
6、目标管理法。
在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准,然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。
7、平衡记分卡。
平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特・卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫・诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度:财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考,以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。
8、行为锚定等级评分法。
将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化,从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来,以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。
绩效管理办法是增强企业过程管理控制能力,提高企业管理水平。华康效率手册专注提供企业如何实现绩效目标及绩效管理办法的工具。
绩效管理办法通过绩效管理体系的设计与实施,达到建立内部科学、公平、公正的绩效评价体系,逐步培育企业高层团队、全体员工的全局观念和企业价值观,完善企业的管理体系,通过绩效管理办法的实施,促使各个成员单位、各层级员工从不同角度将自身业绩与企业短期利益、中期利益、长期利益相关联,分享企业发展的收益。
公立医院绩效考核
公立医院绩效考核与绩效工资分配的必要性出发,通过对绩效考核要素及其意义的阐述,扼要介绍了公立医院绩效考核的指标体系,同时给出了便于实施且易见成效的绩效考核分配方法和依据。文章的主要内容包括:绩效考核的要素内容,绩效考核的指标定额和各项考核指标权重,绩效工资的分配标准和计算方法,收入与支出的归属与配比,以及科室的二次分配等。
为了更好地适应社会主义市场经济和医疗事业的发展,不断提高公立医院的社会效益和经济效益水平,充分调动和发挥广大职工的工作积极性,促进医院医疗技术的进步和增收节支活动的开展,我们应结合医院的工作特点和单位的实际情况,制订出一个便于实施又行之有效的绩效考核分配方案。考核分配方案的原则是:德、能、勤、绩全面考核,多项指标综合评价,在上级主管部门核定的总额或医院自身的经济承受力下,按考核评价的综合业绩进行分配,多劳多得,绩优者多得。
1 绩效工资分配的依据
绩效工资分配的依据,是社会主义按劳分配原则和医务工作者超时超额的劳动付出。
2 绩效考核的要素内容
绩效考核应包括社会效益和经济效益等多方面的业绩。主要包括:(1)医疗业务工作量考核。包括门诊病人数,出院病人数,医技检疗人次,这是医院的产出方面。(2)医疗质量考核。包括治愈率、好转率,诊断符合率,检查结果正确率等。这相当于企业的产品质量方面。(3)医疗服务效率指标考核。包括病人满意率,病人投诉率,门诊和出院病人平均费用,出院病人平均住院日等。这是体现医疗服务性价比和服务效率方面的指标。(4)经济效益考核。包括日常收支结余率,每例病人平均医疗成本,单位固定资产产出率(如每万元固定资产业务收入,每万元设备检疗病人数)。(5)工作难度和医疗技术应用成果考核。例如疑难危重病人例数,高新技术开展例数等。以上是绩效考核的各项要素内容,各医院应根据本单位的实际情况和不同的科室部门,设立相应的考核指标。不同的部门科室,有不同的考核指标和不同的定额要求。例如,门诊科室或门诊医生,考核门诊人次、诊断符合率,处方合格率等;住院科室考核出院人数,出院病人治愈、好转率,疑难危重病人例次,出院病人平均住院日等;医技科室考核检疗人次、报告单合格率等,医疗业务科室考核收支结余率、病人满意率等。应根据医院的经营目标及对各科室的要求,制订绩效考核指标,通过各项指标的考核,促进医院经营目标的实现。需要指出的是,不能像某些医院,单纯考核经济指标,那样很容易造成盲目追求收益,忽略医疗质量和其他社会效益的严重后果。后果之一就是病人费用大幅提高,于是病人不来了,收入也没有了。这是医疗市场自由竞争条件下,市场经济价值规律的必然体现。对科室(或个人)的业绩必须进行综合考核评价,这是我们必须遵循的考评方向。只有这样,才能通过考核分配推动医院各项工作的开展,促进医院的全面发展。
3 考核指标定额
考核指标定额,其实就是对考核对象的基准要求,抑或工作的基准目标。不同的部门科室,有不同的目标要求。例如:内、外、妇、儿等门诊科室,部颁标准要求是40人次/日,中医科是35人次/日;住院科室则应根据其历史的平均住院日、实际床位以及一定的床位利用率,计算确定各科出院人数定额;医技科室可以根据其往年实际完成的检疗人次数及其设备的更新配置情况,确定其工作量定额。而科室的收支结余率考核,则应依据各科室某时期数据(例如上年完成数)和医院的增收节支目标进行确定。
4 考核指标的权重
各项指标在绩效考核中应占多大比重?这是我们制订考核方案时应考虑的问题。我们应根据医院各个时期的中心任务和医院的运营目标,确定各项考核指标的权重。例如,门诊科室,着重考核门诊人次和病人满意率,那么这两项指标在考核中所占分值就较大;住院科室和医技科室,权重较大的考核指标是病人数和收支结余率,病人愈好率,检查诊断正确率;后勤保障部门则主要考核其对临床一线的服务完成情况,那么临床科室对其服务工作的评价所占的比重就较大。
5 绩效工资的分配
绩效考核必须和绩效工资的分配密切挂钩,才能够保证绩效考核的有效性。这是浅显易懂的道理。在市场经济环境下尤其如此。何谓绩效工资?绩效工资就是根据个人或科室所取得的工作业绩和经济效益进行分配的超额劳动报酬。因为在法定工作时间和编制床位(或额定工作量)内,所完成的业务工作应得的报酬,已在基本工资即劳动人事部门按职级核定的工资中所体现。要获得额外的报酬,必须付出额外的劳动,这就是前面所说的绩效工资分配的依据。所以在实行基本工资加绩效工资的单位,应该是没有加班工资的。因为,我们以前所说的劳务费现在所说的绩效工资已体现了加班超额劳动所得。绩效考核与分配实行得好的单位,因完成必要的诊疗任务而加班加点已成为员工的自觉的主动的行为,不需要领导吩咐。所以,绩效考核和绩效工资分配,对于经常加班加点、需要员工超额付出的医院是非常必要的。那么,绩效工资的分配标准应是怎样呢?绩效工资的标准,在国家未实行总额控制、未有财政拨付之前,是根据各单位的实际,主要是根据医院的经济状况而决定的。各医院可根据本单位的收支结余情况,按一定的额度或结余的一定比例,确定分配的基准。例如,某卫生院上年日常收支结余是100万元,决定按上年结余额的60%即60万元额度,作为今年的绩效工资分配依据。那么,单位60个人,平均每人可分配1万元,每月人均基准分配约为800元。也就是说,如果今年完成上年的实际业绩,平均每个职工可以拿到每月800元的绩效工资。当然,超出上年业绩的科室和个人,相应分配的绩效工资就不止基准数;业绩下降的部门,则拿不到800元的绩效工资。在不突破所定比例的前提下,一般来说,具体到科室或个人,绩效工资按业绩分配,上不封顶,下不保底。这样才能最大限度地调动员工的工作积极性,促进医疗业务的较快发展。基准分配值应按一、二、三线进行差别确定。例如,一线是临床一线科室,二线是医疗辅助科室如医技科室,三线是后勤保障部门。这三类科室的基准分配差距,大约可按1:0.8:0.6的比例确定。当然,以多少额度为基准,以及一、二、三线定什么比例为好,要听取多数人的意见。原则是不能分光吃光,不能一、二、三线分配本末倒置,考核分配的目标是在保证医院的稳定和长远发展的前提下,不断提高医院职工的薪酬水平。
6 绩效工资分配计算方法
绩效工资分配的计算方法,是根据所制定的考核分配方案而定。按照前面所说的综合考核分配方案,临床科室绩效工资的通用算式如下。科室应得绩效工资=科室完成各项指标所得总分×收支结余额×分配率上列算式中的分配率是根据基准分配值及各科室的历史结余情况进行确定的。值得提醒的是,分配率是计算出来的,而非人为意志随便定出来。例:某科室有20人,上年月均结余额为5万元,基准分配值是800元,则科室分配率=800×20÷50000=32%。上述绩效工资分配算式意味着,如果完成的各项指标得分刚好是100分,所在科室的收支结余又刚好与上年月均结余水平一样,那么该科室员工人均绩效工资就是800元。这个例子是假设科室员工人数不变为前提。如果科室人员减少了,那么科内人均绩效工资就可以多得一些,反之,就会少一些。这样做的结果,是科室不会随便增员浪费人力,科室会努力增收节支,会想方设法超额完成工作任务。
7 收入与支出的归属与配比绩效
考核对象的收支归属与配比要合理。哪些收入和支出应归属科室?收入里有哪些间接成本需要计算科室的开支?这些在制订考核分配方案时要有明确的规定。例如,住院科室的检验收入中,检验的试剂和人工费等成本均在检验科里发生,不能检验费收入算本科室的,而检验成本支出却不计本科室的成本支出。医技科室的收入可以双重核算,但医技科室的成本也必须双重核算,这样才算合理的收支配比。一般而言,医院的成本核算宜进行较全面的成本核算。包括人工成本、药品、材料、低值易耗品成本、水电费、固定资产折旧等等。这样的全面成本核算,才能促进科室自觉关注各种成本开支,杜绝不必要的耗费,从而使增收节支成为科室每个员工的自觉行为,促进人人参与科室和医院管理,不断提高医院的经济效益。
8 科室的二次分配
科室对绩效工资进行二次分配是必要的。有人群的地方,就有左中右。一些人工作效率较高,医术较好,业绩较好;而有些人工作不那么自觉,有些人还会混吃大锅饭。所以,有必要在科室内部进行适当的二次分配。科室二次分配可逐步进行。例如先拿出科室绩效工资的30%进行二次分配。然后视大家接受程度,逐渐推进到100%进行二次分配。科室二次分配方案可由医院出台一个指导意见,再由科室内部根据本科情况制定一个具体的实用易行的二次分配方案。科室二次分配主要依据个人的工作量和对完成科室各项指标的贡献度进行考核。例如住院科室的“医生主管病人数”、“参与手术例次”、“主管病人愈好率”等。这样细化科室内部考核,借以进一步调动科内员工的工作积极性。综上所述,大家可以看到,绩效考核与分配是医院管理的重要组成部分。在一些医院,考核分配方案甚至是医院整体管理的纲领性文件。医院可以通过考核分配过程,实现医疗资源优化配置,提升人力资本的创造效应和乘数效应,达到医院管理全员参与,医疗业务发展成果社会共享的良好效果。相信,通过制订和实施科学的切合本单位实际的绩效考核与分配方案,公立医院,在医疗业务、职工利益以及社会效益、经济效益各个方面,一定能够取得新的进展。
为了更好地适应社会主义市场经济和医疗事业的发展,不断提高公立医院的社会效益和经济效益水平,充分调动和发挥广大职工的工作积极性,促进医院医疗技术的进步和增收节支活动的开展,我们应结合医院的工作特点和单位的实际情况,制订出一个便于实施又行之有效的绩效考核分配方案。考核分配方案的原则是:德、能、勤、绩全面考核,多项指标综合评价,在上级主管部门核定的总额或医院自身的经济承受力下,按考核评价的综合业绩进行分配,多劳多得,绩优者多得。
1 绩效工资分配的依据
绩效工资分配的依据,是社会主义按劳分配原则和医务工作者超时超额的劳动付出。
2 绩效考核的要素内容
绩效考核应包括社会效益和经济效益等多方面的业绩。主要包括:(1)医疗业务工作量考核。包括门诊病人数,出院病人数,医技检疗人次,这是医院的产出方面。(2)医疗质量考核。包括治愈率、好转率,诊断符合率,检查结果正确率等。这相当于企业的产品质量方面。(3)医疗服务效率指标考核。包括病人满意率,病人投诉率,门诊和出院病人平均费用,出院病人平均住院日等。这是体现医疗服务性价比和服务效率方面的指标。(4)经济效益考核。包括日常收支结余率,每例病人平均医疗成本,单位固定资产产出率(如每万元固定资产业务收入,每万元设备检疗病人数)。(5)工作难度和医疗技术应用成果考核。例如疑难危重病人例数,高新技术开展例数等。以上是绩效考核的各项要素内容,各医院应根据本单位的实际情况和不同的科室部门,设立相应的考核指标。不同的部门科室,有不同的考核指标和不同的定额要求。例如,门诊科室或门诊医生,考核门诊人次、诊断符合率,处方合格率等;住院科室考核出院人数,出院病人治愈、好转率,疑难危重病人例次,出院病人平均住院日等;医技科室考核检疗人次、报告单合格率等,医疗业务科室考核收支结余率、病人满意率等。应根据医院的经营目标及对各科室的要求,制订绩效考核指标,通过各项指标的考核,促进医院经营目标的实现。需要指出的是,不能像某些医院,单纯考核经济指标,那样很容易造成盲目追求收益,忽略医疗质量和其他社会效益的严重后果。后果之一就是病人费用大幅提高,于是病人不来了,收入也没有了。这是医疗市场自由竞争条件下,市场经济价值规律的必然体现。对科室(或个人)的业绩必须进行综合考核评价,这是我们必须遵循的考评方向。只有这样,才能通过考核分配推动医院各项工作的开展,促进医院的全面发展。
3 考核指标定额
考核指标定额,其实就是对考核对象的基准要求,抑或工作的基准目标。不同的部门科室,有不同的目标要求。例如:内、外、妇、儿等门诊科室,部颁标准要求是40人次/日,中医科是35人次/日;住院科室则应根据其历史的平均住院日、实际床位以及一定的床位利用率,计算确定各科出院人数定额;医技科室可以根据其往年实际完成的检疗人次数及其设备的更新配置情况,确定其工作量定额。而科室的收支结余率考核,则应依据各科室某时期数据(例如上年完成数)和医院的增收节支目标进行确定。
4 考核指标的权重
各项指标在绩效考核中应占多大比重?这是我们制订考核方案时应考虑的问题。我们应根据医院各个时期的中心任务和医院的运营目标,确定各项考核指标的权重。例如,门诊科室,着重考核门诊人次和病人满意率,那么这两项指标在考核中所占分值就较大;住院科室和医技科室,权重较大的考核指标是病人数和收支结余率,病人愈好率,检查诊断正确率;后勤保障部门则主要考核其对临床一线的服务完成情况,那么临床科室对其服务工作的评价所占的比重就较大。
5 绩效工资的分配
绩效考核必须和绩效工资的分配密切挂钩,才能够保证绩效考核的有效性。这是浅显易懂的道理。在市场经济环境下尤其如此。何谓绩效工资?绩效工资就是根据个人或科室所取得的工作业绩和经济效益进行分配的超额劳动报酬。因为在法定工作时间和编制床位(或额定工作量)内,所完成的业务工作应得的报酬,已在基本工资即劳动人事部门按职级核定的工资中所体现。要获得额外的报酬,必须付出额外的劳动,这就是前面所说的绩效工资分配的依据。所以在实行基本工资加绩效工资的单位,应该是没有加班工资的。因为,我们以前所说的劳务费现在所说的绩效工资已体现了加班超额劳动所得。绩效考核与分配实行得好的单位,因完成必要的`诊疗任务而加班加点已成为员工的自觉的主动的行为,不需要领导吩咐。所以,绩效考核和绩效工资分配,对于经常加班加点、需要员工超额付出的医院是非常必要的。那么,绩效工资的分配标准应是怎样呢?绩效工资的标准,在国家未实行总额控制、未有财政拨付之前,是根据各单位的实际,主要是根据医院的经济状况而决定的。各医院可根据本单位的收支结余情况,按一定的额度或结余的一定比例,确定分配的基准。例如,某卫生院上年日常收支结余是100万元,决定按上年结余额的60%即60万元额度,作为今年的绩效工资分配依据。那么,单位60个人,平均每人可分配1万元,每月人均基准分配约为800元。也就是说,如果今年完成上年的实际业绩,平均每个职工可以拿到每月800元的绩效工资。当然,超出上年业绩的科室和个人,相应分配的绩效工资就不止基准数;业绩下降的部门,则拿不到800元的绩效工资。在不突破所定比例的前提下,一般来说,具体到科室或个人,绩效工资按业绩分配,上不封顶,下不保底。这样才能最大限度地调动员工的工作积极性,促进医疗业务的较快发展。基准分配值应按一、二、三线进行差别确定。例如,一线是临床一线科室,二线是医疗辅助科室如医技科室,三线是后勤保障部门。这三类科室的基准分配差距,大约可按1:0.8:0.6的比例确定。当然,以多少额度为基准,以及一、二、三线定什么比例为好,要听取多数人的意见。原则是不能分光吃光,不能一、二、三线分配本末倒置,考核分配的目标是在保证医院的稳定和长远发展的前提下,不断提高医院职工的薪酬水平。
6 绩效工资分配计算方法
绩效工资分配的计算方法,是根据所制定的考核分配方案而定。按照前面所说的综合考核分配方案,临床科室绩效工资的通用算式如下。科室应得绩效工资=科室完成各项指标所得总分×收支结余额×分配率上列算式中的分配率是根据基准分配值及各科室的历史结余情况进行确定的。值得提醒的是,分配率是计算出来的,而非人为意志随便定出来。例:某科室有20人,上年月均结余额为5万元,基准分配值是800元,则科室分配率=800×20÷50000=32%。上述绩效工资分配算式意味着,如果完成的各项指标得分刚好是100分,所在科室的收支结余又刚好与上年月均结余水平一样,那么该科室员工人均绩效工资就是800元。这个例子是假设科室员工人数不变为前提。如果科室人员减少了,那么科内人均绩效工资就可以多得一些,反之,就会少一些。这样做的结果,是科室不会随便增员浪费人力,科室会努力增收节支,会想方设法超额完成工作任务。
7 收入与支出的归属与配比绩效
考核对象的收支归属与配比要合理。哪些收入和支出应归属科室?收入里有哪些间接成本需要计算科室的开支?这些在制订考核分配方案时要有明确的规定。例如,住院科室的检验收入中,检验的试剂和人工费等成本均在检验科里发生,不能检验费收入算本科室的,而检验成本支出却不计本科室的成本支出。医技科室的收入可以双重核算,但医技科室的成本也必须双重核算,这样才算合理的收支配比。一般而言,医院的成本核算宜进行较全面的成本核算。包括人工成本、药品、材料、低值易耗品成本、水电费、固定资产折旧等等。这样的全面成本核算,才能促进科室自觉关注各种成本开支,杜绝不必要的耗费,从而使增收节支成为科室每个员工的自觉行为,促进人人参与科室和医院管理,不断提高医院的经济效益。
8 科室的二次分配
科室对绩效工资进行二次分配是必要的。有人群的地方,就有左中右。一些人工作效率较高,医术较好,业绩较好;而有些人工作不那么自觉,有些人还会混吃大锅饭。所以,有必要在科室内部进行适当的二次分配。科室二次分配可逐步进行。例如先拿出科室绩效工资的30%进行二次分配。然后视大家接受程度,逐渐推进到100%进行二次分配。科室二次分配方案可由医院出台一个指导意见,再由科室内部根据本科情况制定一个具体的实用易行的二次分配方案。科室二次分配主要依据个人的工作量和对完成科室各项指标的贡献度进行考核。例如住院科室的“医生主管病人数”、“参与手术例次”、“主管病人愈好率”等。这样细化科室内部考核,借以进一步调动科内员工的工作积极性。综上所述,大家可以看到,绩效考核与分配是医院管理的重要组成部分。在一些医院,考核分配方案甚至是医院整体管理的纲领性文件。医院可以通过考核分配过程,实现医疗资源优化配置,提升人力资本的创造效应和乘数效应,达到医院管理全员参与,医疗业务发展成果社会共享的良好效果。相信,通过制订和实施科学的切合本单位实际的绩效考核与分配方案,公立医院,在医疗业务、职工利益以及社会效益、经济效益各个方面,一定能够取得新的进展。
医院后勤绩效考核细则
(一)为更好规范医用耗材的购置和使用,结合医院的实际情况,特修改、制定本办法。
(二)北京协和医院医用耗材购置、使用等管理实行院长领导下的集体负责制,院医用耗材管理委员会负责重大事项的咨询和论证,医务处、财务处、院物价部门、护理部、医保办、器材处和医用耗材使用科室负责具体管理与实施。
(三)本办法所称医用耗材是指用于医疗的各种消耗材料,包括普通消耗材料和特殊消耗材料。如:各种注射器、输液器、输血器、采血器、缝合器、吻合器、医用胶片、医用纱布、眼人工晶体、人工关节、心脏起搏器等。
(四)凡在北京协和医院使用的医用耗材,必须具有有效的`《医疗器械生产许可证》、《医疗器械企业经营许可证》和《医疗器械产品注册证》等国家法规规定的其它证件。器材处负责审核工作。
(五)在北京协和医院使用的同种医用耗材,原则上不允许超过三个品牌。
二、医用耗材购置审批程序
(六)申请在医院首次使用可单独收费的医用耗材,必须填写《医用消耗品常规购置申请表》,详细写明产品名称、规格型号、申请理由等,科室负责人审核、签字后报医务处,由医院医用耗材管理委员会对各科室上报的医用耗材申请进行逐项审核,获得批准(准入)并确定价格的,方可在医院使用。
(七)申请在医院首次使用的不可单独收费医用耗材,必须填写《设备、物品申购表》,详细写明产品名称、规格型号、申请理由等,科室负责人审核签字后,由器材处审核、报批。
(八)使用政府集中招标采购的医用耗材,在本次政府集中招标采购的周期实行前,科室须组织本科室有关人员,对中标候选品种目录进行筛选,对最终选定的品牌、规格型号及配送企业进行汇总,科室负责人审核签字,报院物价部门和器材处备案并确定价格,在院物价部门正式内部行文下发至使用科室后,从批准之日起使用。
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